McDonald's HR-politikai esszék és szakdolgozatok. A McDonald's LLC koncepciója Human Resources Management: Human Resources Management, kiemelt figyelmet fordít a személyzet szakmai fejlődésének irányítására. Munkavállalói minőségi követelmény - Prof.

2. Személyzeti menedzsment a McDonald's szervezetben

2.1 A McDonald's szervezet jellemzői

A McDonald's a világ legnagyobb gyorséttermi lánca. Az első McDonald's étterem Oroszországban 1990-ben nyílt meg a moszkvai Puskin téren. A moszkvai éttermek megnyitásáról szóló, 1988-ban aláírt megállapodás véget vetett 12 éve tartó kemény tárgyalásoknak, amelyeket George A. Cohon, a McDonald's Restaurants of Canada Limited igazgatótanácsának vezető elnöke, az oroszországi McDonald's vezető elnöke és a McDonald's elnöke kezdeményezett. a CJSC "Moszkva-McDonald's" igazgatósága.

Jelenleg a McDonald's éttermek olyan orosz városokban működnek, mint Moszkva, Mitiscsi, Reutov, Ljuberci, Odincovó, Troicszk, Dmitrov, Klin, Krasznogorszk, Balasikha, Khimki, Szergijev Poszad és mások. Összesen 213 étterem működik. A McDonald's éttermek önálló üzletként nőnek a forgalmas területeken és a nagyobb városi főútvonalakon, valamint a bevásárlóközpontokban található élelmiszerudvarok. Az oroszországi McDonald's éttermek naponta több mint 600 000 látogatót szolgálnak ki.

Az éttermek havonta átlagosan:

2 000 000 Coca-Cola/Fanta/Sprite ital;

2 550 000 hasábburgonya;

1 100 000 turmix;

1 150 000 Big Maktm szendvics;

950 000 pite.

Napjainkban több mint 17 000 ember dolgozik a McDonald's-nál Oroszországban.

Minden étel elkészítéséhez csak a legjobb minőségű termékeket használjuk, amelyek megfelelnek minden McDonald's szabványnak. A gyártási folyamat minden szakaszában a McDonald's, beszállítói és független szakértői minőségi ellenőrzések sorozatát végzik el annak biztosítása érdekében, hogy az Orosz Föderáció által megállapított összes higiéniai és higiéniai normát és szabályt betartsák, valamint hogy a termékek a legmagasabb minőséget képviseljék. minőség. 1990-ben a McDonald's 45 millió USD-t fektetett be egy élelmiszer-feldolgozó és elosztó központ felépítésébe és felszerelésébe Moszkvában, a McComplexben. A "Makkompleks" Moszkva egyik kerületében, Solntsevóban található. Az összes oroszországi McDonald's éttermet ellátja a szükséges termékekkel. Az üzem saját sorokkal rendelkezik p/f hús és zsemle előállítására, termékminőség-ellenőrző laboratóriummal és értékesítési részleggel. A Makkompleks működésének 14 éve alatt jelentős mértékben hozzájárult a hazai élelmiszer-feldolgozó ipar, a vendéglátó-rendszer, a mezőgazdaság és az oroszországi üzleti kapcsolatok fejlesztéséhez. A McDonald's 1989 óta minden FÁK-ország képviselőivel megosztja technológiai és üzleti kapcsolataival kapcsolatos tudását. A McComplex alapanyagait több mint 100 orosz beszállítótól vásárolják, akik szigorúan betartják az Orosz Föderáció és a McDonald's szabványait. Sőt, az élelmiszer-feldolgozás decentralizálásának eredményeként a McDonald's szakembereinek részvételével és technikai segítségnyújtással a késztermékek gyártása már az orosz beszállítók vállalkozásainál is kialakult (saláta, ecetes uborka stb.). A McComplex szigorúan ellenőrzi a termékek feldolgozását a McDonald's szigorú követelményeinek és szabványainak megfelelően. A McDonald's-nak egyetlen célja van: teljes mértékben kielégíteni a látogatók igényeit. Az összes vállalati kezdeményezést ez az egyetlen kritérium méri.

2.2 A McDonald's személyzetének motivációja

A személyzet minden szervezetben annak szerves része, vagyis nem létezhet emberek nélkül, és ennek következtében nem tud valamit előállítani, tevékenységében elérni a célját. A személyzeti menedzsment mindenekelőtt azon az elven alapul, hogy a szervezet dolgozói érdekeltek, hogy érte dolgozzanak, bizonyos célokat elérjenek.

Ezért, mivel a McDonald's sikere az egyes alkalmazottak hatékonyságán múlik, a vezetés az alkalmazottak igényeinek kielégítésére a következő motivációs politikát alkalmazza. Először is azért, mert a vállalatnak olyan alkalmazottakra van szüksége, akik hosszú ideig a szervezet érdekében fognak dolgozni. Alkalmazottai számára rugalmas munkarendet kínál, amely az alkalmazottak vágya és képességei szerint alakul, és biztosítja az esti vagy délelőtti, valamint hétvégi munkavégzést, lehetővé teszi a hallgatók számára a munka és a tanulás sikeres összeegyeztetését, ill. fiatal szülők gondoskodjanak gyermekeikről. Másodszor, a cég kész időt költeni az új alkalmazottakra a képzésre, a jogi papírmunkára, az egyenruhára, hogy végül az a munkavállaló, aki csak a próbaidő (2 hónap) végén, megszokja, megbirkózni a munka nehézségeivel és bonyolultságával. Harmadszor pedig különféle bónuszokat és bónuszokat kínál, amelyeket a havi munkaidő-norma feldolgozásáért fizetnek, ingyen ebédet, a régi, már nem vonzó egyenruha új dizájnját. Szintén lehetőség egy rövid ideig tartó gyors növekedés elérésére a karrierlétrán. A karrier ilyen rövid időn belüli fellendülésének okai az összes pozícióban jelentkező fluktuáció, valamint az új éttermek megnyitása, amelyeknek munkaerőre van szükségük.

Ezenkívül az új alkalmazottak vonzására a cég olyan hirdetéseket használ, amelyek alapján egy bizonyos ideig tisztességes pénzt kereshet. Az egyik zseniális toborzási ötlet, amelyet a McDonald's éttermei használtak 2008-ban, az volt, hogy naptárkártyákat osztogattak, amelyeknek hátoldalán állásajánlat volt a cégnél.

Magas jövedelmezőséggel, amely Krasznodar lakosságának 20% -át teszi ki). Ezért a PE "Levintsov" marketingpolitikájában azt tervezi, hogy elfoglalja ezt a szegmenst, és az árverseny (túlárazás) módszerével megveti a lábát. 5. A személyzet motivációjának fő terve Az üzleti terv végrehajtása megoldja azt a problémát, amely a személyzet motivációjának hiányával jár ebben a szervezetben és ...

A vállalati személyzeti menedzsment pszichológiai módszerei és koncepciói. A szociálpszichológiai módszerek alkalmazásának javítására a munkatársak motivációjában három fő terület van: · Kedvező pszichológiai légkör fenntartása a csapatban, · Konfliktuskezelő rendszer kialakítása, · Szervezeti kultúra kialakítása, fejlesztése. Fontolgat...

Jelenleg többféle formában létezik: a csapat széles körű bevonásától a termelés és menedzsment legfontosabb problémáival kapcsolatos döntéshozatalig. 2. A személyzet ösztönzésének megszervezése az OAO MEZ "Liskinsky" példáján 2.1 A vállalkozás tevékenységének általános jellemzői A "Liskinsky" nyílt részvénytársaság olajkitermelő üzem jelenleg zártkörű ...

Az "Ural" szállodához hasonlóan egy erőteljes személyzeti osztály, amelyet a személyzeti igazgató vezet. Az "Ural" szálloda jelenlegi személyzeti motivációs rendszerének elemzése alapján számos javaslatot fogalmaztak meg annak javítására. Változást javasol: a gazdálkodási struktúrában (18. sz. melléklet). Így javasolták a HR igazgatói, a kereskedelmi ...

Szövetségi Állami Költségvetési Szakmai Felsőoktatási Intézmény

„Az Orosz Közgazdaságtudományi Egyetem G.V. Plehanov"

Általános Közgazdasági Kar

Munkagazdasági és Személyzetgazdálkodási Tanszék

JELENTÉS

"A személyzeti politika és a személyzeti tervezés alapjai" tudományágban

a "McDonald's személyzeti politikája" témában

Befejezve

az OEF 42D csoport tanulói

nappali tagozatos oktatás

általános gazdasági kar

Baranov Viktor Vjacseszlavovics

Ukhanov Anton Mihajlovics

Tudományos tanácsadó:

Ph.D., professzor,

Filin Alekszandr Eduardovics

Moszkva - 2014

A McDonald's étterem személyzeti politikájának elemzése.

1. Vállalati tevékenység a világban

Kanada volt az első ország, amely McDonald's éttermet nyitott az Egyesült Államokon kívül. A társaság számára jelentős esemény történt 1967. június 1-jén. Ettől a pillanattól kezdődik a Föld bolygó meghódításának története egy két arany ívű cég által, amelynek szimbólumát a világ különböző országainak szinte minden lakója ismeri.

14 év után a McDonald's éttermei átkeltek az óceánon, és olyan országokban jelentek meg, mint Németország, Franciaország, Japán, Ausztrália és Anglia. Az éttermek száma az európai országokban és Ausztráliában meghaladja a 700-at, Japánban megközelítőleg 2500 McDonald's étterem működik.

A helyi piac sajátosságaitól és az országban élők szokásaitól függően a McDonald's speciális menüt dolgoz ki. Tehát Indiában bárányhúsból készítik a Big Mac-eket, Izraelben pedig nincsenek tejes ételek az étlapon, az éttermek pedig csak a hét 6 napján tartanak nyitva, a szombat hivatalos szabadnap. Szaúd-Arábiában betiltották a bálványképeket, ezért nincs Ronald McDonald képe a plakátokon és az éttermek épületein. A különféle megszorítások mellett egyes országok étlapján megjelenhetnek a cég nem eredeti termékei, Kanadában és Olaszországban például a szendvicsek mellett pizzát is árulnak.

A világ minden országa számára jelentős pillanat az ország életében az első McDonald's éttermek megnyitása. Az első napon Kelet-Európában és Kínában megnyílt éttermek sok kilométeres látogatósort gyűjtöttek össze. Így Moszkvában 1990-ben több mint 30 000 látogatót szolgáltak ki. A cég sikeres, az Egyesült Államokon kívüli működésének fő eleme egy megbízható helyi partner, aki teljes mértékben részt vesz az étteremlánc kialakításában, a jól bevált termékek elkészítésében és a látogatók kiszolgálásában, az eredeti McDonald's menüben, egy jól ismert. védjegye, valamint a McDonald testvérek és Ray Kroc által megállapított szabályoknak és szabványoknak való megfelelés.

2. A munka szezonális:

A McDonald's-t nem érdeklik az olyan alkalmazottak, akik azonnal felmondólevelet hoznak a tudás napjával. A cégnek olyan alkalmazottakra van szüksége, akik hosszú ideig dolgoznak, hogy kielégítsék a látogatók igényeit, és nem 2-3 hónapig, ezért a McDonald's éttermek rugalmas munkarenddel rendelkeznek, amely lehetővé teszi a tanulással való összekapcsolását. Bármely gazdasági társaság hosszú távra építi előrejelzéseit, így a munkaerő nagymértékű visszaesése csökkenti a forgalmat és ennek megfelelően a vállalat egészének profitját.

Ezen kívül a cég időt fordít az új alkalmazottakra a képzésre, a jogi papírokra, az egyenruhára, hogy végül az a munkavállaló, aki csak a próbaidő (2 hónap) lejárta után megszokja és megbirkózik a a munka nehézségei és bonyolultsága megszűnik. A próbaidőt lejárt és fehér kitűzőt kapott munkavállalók esetében 15%-os órabér-emelés jár, illetve további bónuszok járnak a cégtől bizonyos munkanormák kidolgozásáért. Az ingyenebéd további motivációt jelent az éttermekben való munkavégzéshez, hogy iskola után, amikor munkába jössz, falatozzon.

Ma a McDonalds jelenségnek, legendás cégnek nevezhető, amelyet bolygónk legtöbb lakója ismer. Szinte minden fejlett országban, minden nagyobb városban van ennek a cégnek képviselete.
Ez a gyorsétteremlánc az a bálvány, amelyre több tucat vagy akár több száz követő felnéz világszerte. Végtelenül szidhatjuk a McDonalds-t a rossz minőségű, egészségre nagyon káros élelmiszerekért, a kényelmetlen belsőért és a pénztáraknál állandó zsivajért, a sztereotip belső terekért és a dolgozók műmosolyáért, de amit nem lehet elvenni, az az a képesség, hogy fejlődni, magas célokat kitűzni és minden különösebb probléma nélkül elérni azokat.

Biztos vagyok benne, hogy mindannyian, akik elolvasták ezt a cikket, legalább egyszer meglátogatták a McDonalds-t, és ha még nem, akkor 100%-ban hallottak erről a gyorsétteremről. Minden évben megjelennek a világban különféle gyorséttermek, amelyek a McDonalds stílusát, étlapját, nevét, szolgáltatását próbálják lemásolni, de az általam ismert márkák egyike sem közelítette meg a Mac eredményeit. Ez elképesztő, és ma a McDonalds sikerének 9 titkát kínáljuk Önnek, amely lehetővé tette, hogy a cég több mint egy évtizeden át vezető pozíciót foglaljon el a világon.

McDonalds: A világelső sikerének 9 titka

1. Nehéz elmenni mellette
A legújabb kutatások szerint az emberek több mint 70%-a spontán keresi fel a McDonalds-t, és általában nem is tervez előre étkezni ezen a helyen. E tanulmány alapján a cég vezetése stratégiailag fontos vonalat alakított ki – minden létesítmény csak nagyon zsúfolt helyeken található, ahol nagy a sétáló emberek koncentrációja. Nagyon gyakran "mák" található a nagy egyetemek közelében, a metróállomások kijáratánál, a főbb utak kereszteződéseiben, szórakoztató központok közelében. Egy kis nézelődés után észreveheti majd, hogy bárhová mész sétálni, ahol nagy tömeg van, mindig van valahol a közelben egy McDonalds.
Egy ideig Kijevben éltem, és elmondhatom, hogy szinte mindenhol van McDonalds, ahova megyek esténként pihenni a barátokkal, ott mindenhol „mák” volt. És csak most, amikor ezeket a sorokat írom, és részletesebben elemzem a helyzetet, kezdem megérteni, milyen jól helyezkednek el. Egyébként érdemes megjegyezni, hogy 2012-ben a FÁK-ban a legnépszerűbb McDonalds a kijevi központi pályaudvaron található. Bármilyen időben, a nap bármely szakában örök sorok állnak a pénztáraknál, és nagyon nehéz szabad helyet találni, ahol le lehet ülni és pihenni.

2. Anticasting
Észrevette valaha, hogy a McDonalds minden alkalmazottja egyforma? A pénztárnál nem valószínű, hogy egy nagyon szép és vonzó lánnyal találkozol. És mindez miért? A cég politikája az úgynevezett „anti-casting”-on alapul. A lányokat úgy választják ki, hogy ne vonják magukra az ügyfél figyelmét, vagy inkább úgy, hogy megjelenésük ne vonja el a potenciális vásárló figyelmét az étlapról. Kiválasztottam kaját, megvettem, elmentem, jött a következő. Az ügyfélnek a Big Mac-eket kell néznie, nem egy szép pénztárosnak. A McDonalds-ban dolgozó összes lánynak tilos fényes sminket viselnie, manikűrözni, parfümöt viselni a munkahelyén, ékszereket (beleértve a gyűrűket és fülbevalókat) használni.
Meg kell jegyezni, hogy a cég ilyen politikája nem csak a látogatókra irányul. A 70-es évekig csak srácok dolgoztak a McDonalds-nál, de az Egyesült Államokban a feminista mozgalom saját maga módosította ennek a globális óriáscégnek a munkafolyamatát. A lányok egyenlőséget értek el, és kötelezték a McDonalds vezetőségét, hogy egyenlő feltételekkel dolgozhassanak a srácokkal.

Ezt a követelményt nagyon elbutították a McDonalds főnökei, mert a stratégiájuk, a cégfejlesztési tervük kárba mehet. Egy lány a munkahelyen kétségtelenül elvonja a srácok figyelmét, csökken a gyártás minősége, és ne adj Isten, még néhány intrika és szerelmi történet. Mindez nyilvánvalóan nem tetszett a McDonalds vezetőségének, majd úgy döntenek, hogy nem szép lányokat vesznek fel, hanem az „anticastingon” átesetteket férfiruhába öltöztetik, ami a női alkat minden varázsát eltorzítja.
Egy idő után, amikor a vásárlók hozzászoktak a női alkalmazottakhoz, a vezetőség kezdte észrevenni, hogy egyre több család jelenik meg az éttermekben, és ezekben a családokban a nők nagyon örültek, hogy a férjük nem bámulja a csinos pincérnőket, mint máshol. . A női hűség formájában váratlanul megszerzett bónusz erős érv lett a női szépség elrejtésének hagyományának fenntartása mellett.

3. Szeresd a babáját, és ő is szeretni fog téged
A McDonalds már régóta megértette, hogy a szülők nem hozzák hozzák a gyerekeiket, hanem éppen ellenkezőleg, a gyerekek hozzák a szüleiket a pipacshoz. A gyermeknek gyakran nagyon nehéz megtagadnia, különösen akkor, ha a szülők sok időt töltenek a munkahelyen, és nem fordítanak kellő figyelmet gyermekükre.
A McDonalds-nál a gyerekekkel való munkavégzést célzó rendszer a legapróbb részletekig átgondolt: speciális játszóterek csúszdákkal, gyerekmenü és játék, születésnapi bulik hűséges áron, apró bónuszok és ajándékok lufi formájában azoknak a gyerekeknek, akik ott állnak. a szüleiktől, a gyorsétterem személyzetének bőséges odafigyelésével és hihetetlen toleranciájával. Mindez a gyermeket és az anyját is célozza, mert a törvény azt mondja: "Ha azt akarod, hogy szeressen, szeresd a gyermekét."
A gyerekekkel való munkavégzés legzseniálisabb dologja pedig a Happy Meal. A szokásos ételkészleten kívül játékot is tettek oda. A játékokat általában sorozatban gyártják, és ha egy gyermeknek tetszett egy, akkor nagy a valószínűsége annak, hogy többször is megkéri szüleit, hogy menjenek el a McDonalds-ba, hogy összegyűjtsék a teljes gyűjteményt.
A közelmúltban egyébként tanulmányokat végeztek, amelyek eredményei azt mutatták, hogy a kitalált karakter, Ronald McDonald népszerűségben a Mikulás után a második.

4. Tegyen többet "alapértelmezés szerint"
A cég szabványai egyértelműen rögzítik azt a szabályt, hogy ha a megrendelő nem nevezi meg, hogy mekkora adagot szeretne rendelni, akkor a legnagyobbat adja meg neki. Először is időt takarít meg. A rendelést 60 másodpercen belül el kell fogadni, és ha a pénztáros kérdezősködni kezd, megtudja, mit és hogyan szeretne a látogató, akkor megnő a sor, és lesz ellenszenv. Másodszor, egy nagyobb adag többe kerül, ami azt jelenti, hogy a McDonalds nagy haszonnal jár.
Ezenkívül a látogatónak minden bizonnyal felajánlják, hogy vegyen további terméket - desszertet, italt, szószt, valamit az ételből. A vállalati szóhasználatban ezt "tipp"-nek hívják. A tippet általában nem a fejből veszik, hanem azokat a termékeket tartalmazza, amelyek meglehetősen hosszú ideje a „kukában” vannak, és megvalósításuk ideje a végéhez közeledik.
További érdekesség, hogy a McDonalds munkatársai soha nem használják a „nem” részecskét, mert ez tudat alatt a vevőt tagadásra programozhatja. Ezért Oroszországban gyakran használnak olyan helyettesítőket, mint a „Talán ki akarod próbálni?”, vagy „beveszed?”

5. Árképzési politika
A McDonalds árai folyamatosan változnak, de ez olyan ügyesen van megcsinálva, hogy észre sem veszi. Egyébként észrevetted már, hogy a forró italok sokkal drágábbak, mint az üdítők? Kérdezd meg miért? Minden egyszerű. A tudósok bebizonyították, hogy a hideg italok étkezés közbeni fogyasztása még jobban serkenti az étvágyat. Ezért minden szódát nagyon hidegen és még jéggel is tálalnak.
Emellett a látogató sokkal tovább iszik teát és kávét, ez pedig pluszidő, amit a McDonalds is megtanult értékelni és helyesen használni.

6. Nem maradunk túl sokáig
A McDonalds nem kávézó vagy étterem, hanem gyorsétterem. Az ide látogatók ne maradjanak sokáig. Ha a látogató sokáig elidőzik, akkor nem lesz elég hely az új ügyfelek számára, ami azt jelenti, hogy a bevétel bizonyos százaléka elvész. Ezért a fő cél a forgalom megteremtése és a látogató mielőbbi elhagyására kényszerítése. Ehhez minden "feltétel" megvan. Figyeltél már a "mákban" lévő bútorokra? Nem kényelmes, nehéz, nem mozdul. A számítás szerint egyszerűen eszik, és távozik, helyet adva a többi látogatónak. Ha azonban az ember lehetőséget kap arra, hogy székeket, asztalokat mozgasson, saját magának állítson be, akkor sokáig maradhat (beleértve az ingyenes internetet is), és ez bizonyos veszteségekkel jár.

7. Aromák és ízek
Cikkek százai, ha nem ezrei születtek már arról, hogy a McDonalds-ban mesterséges ízfokozókat és különleges ízeket használnak, amelyek kilométerekre eloszlatják a gyorséttermek szagát.
Mindez felismerhetővé teszi őket, és ha csukott szemmel kipróbálsz egy tucat hamburgert, biztosan kitalálod a McDonalds hamburgert. Az ételeik szagát pedig nagyon nehéz összetéveszteni bármi mással.

8. Megszokás kérdése
Kitalálod, hogy a McDonalds milyen gyakran változtatta meg az étlapokat és az ízeket? Ha azt mondtad, hogy szinte soha nem változott, akkor teljesen igazad van. A burger íze 1967 óta nem változott, pontosan a megjelenés pillanatától kezdve. Ha valaki elmegy a McDonalds-ba, akkor tisztán tudja, hogy ma, holnap, egy vagy öt év múlva ugyanazt a finom Big Macet kóstolhatja meg, ugyanazzal a szósszal és adalékokkal. Így a McDonalds egy bizonyos szokást alakít ki látogatói körében, és azt is mutatja, hogy stabil és megbízható cég.
Természetesen időnként új menüvel készülnek, de ezek általában vagy szezonális ajánlatok nyári saláták formájában, vagy tematikus hetek, például olasz napok vagy tengeri finomságok.

9 McDonalds Biblia
Még az 50-es évek végén, vagy inkább 1958-ban jelent meg az első utasítás, később McDonalds Biblia néven. Minden a legapróbb részletekig ki van festve benne. A szelet sütésének hőmérsékletétől és idejétől kezdve egészen a cég bármely alkalmazottjának viselkedéséig. Kezdetben 75 oldal volt a Bibliában, de mára körülbelül 800. Egyébként ez az utasítás nem csak azt írja le, hogyan kell egy alkalmazottnak viselkednie, hanem ajánlásokat is tartalmaz az ügyfél viselkedésével kapcsolatban, hogyan viselkedjen adott helyzetet.
A KKCHD és a KKK az összes McDonalds működésének két fő elve. A kezdők leírják és megjegyzik őket, hangosan ismételve, mint egy imát. A KKCHD rövidítés mögött a "kultúra, minőség, tisztaság, hozzáférhetőség" szavak állnak. A KKK-nál a "kapcsolat, együttműködés, koordináció". Valójában ezen múlik a McDonalds vonzereje a közönség számára, még ha ez tudatalatti is.
Vegye figyelembe, hogy a pénztáros mindig mosolyog, és nagyon kellemes hangnemben beszél. Bár a kifejezések elcsépeltek, sablonosak, nagyon műveltek és a tudatalattira hatnak. Sok McDonalds látogatója megjegyzi, hogy megpróbálja megadni a pénztáros által kért összeget, csak azért, hogy meghallja: „Köszönöm, hogy nem változott.” Sok más gyorséttermi lánc is átvette ezt a kommunikációs stílust, sőt olyan cégek is igyekeznek rendkívül udvariasságra nevelni alkalmazottaikat, akiknek semmi közük az ételekhez.

Tatyana Yasinovskaya, az oroszországi és kelet-európai McDonald's humánerőforrás-fejlesztésért és képzésért felelős alelnöke számol be.

Nyugodtan kijelenthető, hogy ha az oroszországi McDonald’s a kezdetektől nem alakította volna ki a személyzeti politikáját a cégen belüli szakemberek szisztematikus képzésére építve, akkor a növekedési ütemek jóval alacsonyabbak lettek volna az elérteknél.

Jelenleg osztályvezetőink mintegy 60%-a olyan ember, aki egykor sori pozícióban kezdett dolgozni. És csak a maradék 40% kívülről elfogadott szakember. Az arány meglehetősen lenyűgöző. Igen, vonzunk szakembereket a piacról, de nem hisszük, hogy ez a fő módja a személyi problémák megoldásának. Ennek eredményeként kialakul egy csapat, amely a vállalkozás egyik fő előnye lehet.

Mítoszok a specifikusságról

Sokszor lehet hallani, hogy a személyzetfejlesztés tisztán „nyugati” gyakorlat, ezért alkalmazása során figyelembe kell venni az orosz sajátosságokat. És biztos vagyok benne, hogy nincs „orosz sajátosság”. Ez csak szervezés kérdése.

Ha az alkalmazottak a vállalaton belüli fejlesztés mellett döntenek, akkor következetes képzési és oktatási rendszert kell kiépíteni. Ha nem születik ilyen döntés, akkor nem lesz személyi tartalék. Ez az egész "sajátosság". Ami azokat a programokat illeti, amelyeket Nyugaton, az USA-ban és Európában fejlesztettek ki, ezek a mi körülményeink között nagyon alkalmazhatók. Sőt, véleményem szerint az orosz menedzsment még jobban reagál az ilyen fejlesztési lehetőségekre. Talán annak a ténynek köszönhető, hogy az ilyen gyakorlatokat régóta alkalmazzák a fejlett piacokon, jelentős múlt halmozódott fel, és az emberek kissé „teltek”.

Oroszországban továbbra is érezhető a növekedés és fejlődés támogatását célzó vállalati programok iránti „éhség”. Ennek eredményeként a munkavállalók minden lehetőséget kihasználnak a tanulásra és a karrierlétrán való előrelépésre.

Jól emlékszem, hogyan nyílt meg az első orosz McDonald's étterem. A legelső csapatban voltam, amely a moszkvai Puskin téren indult. Tehát elmondhatom: számunkra akkor sok minden hihetetlenül újnak és haladónak tűnt. Soha nem hallottunk és nem is tudtunk ilyesmit, teljesen „zöldek”, frissek és tapasztalatlanok voltunk a karrierépítés terén... Különböző egyetemekről érkeztek, jó végzettséggel, de anélkül, hogy világosan megértették volna, hogyan kell fogalmazni. gyakorlatba, de hatalmas lelkesedéssel!

Most minden más. Az emberek világosabban és pragmatikusabban kezdték megtervezni a karrier növekedését, megválasztani saját magatartásukat. Még a mai hallgatók is kezdenek személyes hosszú távú stratégiákat kialakítani. Nemcsak tanulni akarnak, mint mi egykor, hanem a szakmai fejlődésüket, a jövőjüket irányítani. Ez a választás sokkal tudatosabb. Oroszországban ma még a nagyon fiatal munkavállalók is a legtöbb esetben tudják, mit akarnak és hová mennek. Sokkal tudatosabban választanak oktatást - egyetem, szak, tanszék, szak. A Szovjetunió romantikus és gondtalan ifjúságának hátterében ezek a fiatalok realisták és gyakorlók, ezért sokkal készebbek az előrelépésre, mint mi voltunk. Előre készen. Csak azt kell megérteni, hogy mire törekednek, ezeket a törekvéseket támogatni, a cég javára fordítani. Ebben az értelemben a személyzettel végzett munka (beleértve a személyzet fejlesztését és képzését a vállalaton belül) különleges értékre tesz szert az üzleti életben.

A McDonald's tehetségkiválasztási és -fejlesztő rendszere a Puskinskaya étterem megnyitásának első napja óta működik Oroszországban. Mindezt a tapasztalatot, mindazokat a programokat és gyakorlatokat, amelyeket a vállalatnál fejlesztettek ki, „átültették” orosz földre. Mi volt a "lokalizáció"? Úgy tűnik számomra, hogy ez egyszerűen arról szól, hogy mindannyiunknak megmutatták és elmagyarázták, hogyan és hol lehet feljebb lépni a karrierlétrán. Amikor pedig a képzések első résztvevői promócióba léptek, világossá vált: a rendszer nem csak papíron van rögzítve, hanem valóban működik. Hiszen mindannyiukat ugyanabba a pozícióba vették fel. És eltelt két-három hónap – és most valaki már átlépett a következő lépcsőfokra, aztán még feljebb, és még tovább... És amikor az éttermek első igazgatói közül kinőttek azok közül, akikkel együtt kezdtük a konyhát és a pult mögött, a bevásárlócsarnokban teljesen világossá vált: valóban működik a mechanizmus.

Amikor 1993-ban megnyílt a McDonald's az Ogarev utcában és az Arbaton – második és harmadik éttermünkben – az igazgatók már a cégen belül nőttek fel. Felajánlottak nekem, hogy a személyzeti osztályon dolgozhatok, és magamban úgy döntöttem, hogy ez lesz az utam a cég további fejlődéséhez és növekedéséhez. Mára mindenki, aki Oroszországban elsőként hangosan kiejtette a dédelgetett „Ingyenes pénztár!” kifejezést, szétoszlott a cégen belül, mindenki a maga irányába.

A VILÁG BÁRMELY ORSZÁGÁBAN AZ EMBEREK NEM HISZNEK A SZAVAKBAN IS.

És amikor mindenki számára nyilvánvaló, hogy a cég mindenekelőtt a sajátjainak kínál megüresedett állást, saját munkatársai közül keresve, ez nagyon erőteljes, pozitív jelzést ad. Ami azt illeti, az első általam említett promóciók az orosz McDonald's teljes belső vállalati képzési és személyzeti fejlesztési rendszerének elindítása volt.

repülési órák

Bevallom, nem olyan egyszerű rövid és egyértelmű választ adni a „homlokba” feltett kérdésre: „Mi a jobb, mi a helyesebb egy cégnek - szakembert „vásárolni” a nyílt munkaerőpiacon, ill. hogy belül neveljük?” Igen, lehet „vásárolni” olyan embert, aki magas szakmai kvalitásokkal és fejlett vezetői kompetenciákkal rendelkezik. De még egy ilyen ideális jelöltet is fel kell „nevelni” arra a szintre, amelyet egy adott vállalat vezetőinek meg kell felelniük.

Külső alkalmazott felvételekor két kulcsfontosságú szempontot kell szem előtt tartani. Először, meg kell értenie, hogy egy személy milyen mértékben , aki saját magának jött egy új céghez, kész megosztani annak alapvető értékeit. Ráadásul egyszerűen lehetetlen azonnal érezni a „hely zsenialitását”. Ez időt vesz igénybe. Még akkor is, ha magas szintű szakembert vett fel, hozzá kell „házasítania” a jelenlegi irányítási rendszerhez, a vállalati részlegek közötti interakció elfogadott gyakorlatához és a csapatkapcsolatokhoz. És ez nem is olyan egyszerű.

Másodszor, minden szervezet számára nagyon fontos, hogy az emberek (nem szavakkal, hanem tettekkel) mennyire elkötelezettek a munkájuk iránt, és mennyire hisznek abban, amit csinálnak. Az igazi vezetőnek a magas szakmai felkészültség (szükséges, de nem elégséges feltétel) mellett képesnek kell lennie arra is, hogy elfogadja a szervezet értékeit, és igaz, nem hivalkodó hazaszeretetet érezzen. Éppen így ennek a mozaiknak az elemei nem állnak össze önmagukban. Néha ez egyáltalán nem működik, annak ellenére, hogy nagy erőfeszítéseket tesznek egy másik cégtől meghívott vezető integrálására.

HA DÖNTÉSÜL A MUNKAVÁLLALÓK CÉGBEN BELÜL FEJLESZTÉSÉRE SZÜKSÉGES A KÉPZÉS ÉS KÉPZÉS KÖVETKEZETES RENDSZERÉT KIÉPÍTENI. HA NEM HOZNAK ILYEN DÖNTÉST, AZ AZT JELENTI, hogy NEM JELENIK MEG SZEMÉLYI TARTALÉK. EZ MINDEN "SPECIFIKUM"

Azok a vezetők, akik alkalmazottként kezdtek, nagyobb valószínűséggel kerülnek a legfelső vezetői pozícióba az oly nagyon szükséges elkötelezettséggel, valamint a vállalkozás értékeinek abszolút megértésével és betartásával.

De nem vitatom, hogy könnyebb és olcsóbb egy cégen belül szakembert képezni, mint „vásárolni”. Ez hatalmas munka és komoly befektetés. A McDonald’s-ban például két-három év alatt lehet étteremigazgató (természetesen a növekedési ütemek minden alkalmazottnál eltérőek) – hétköznapi alkalmazottként. Ez a minimális időszak, de van hasonló példa. Tekintve, hogy egy étterem igazgatója a McDonald’s egyik kulcspozíciója (80-150 alkalmazott, nem beszélve a milliós fluktuációról), egy vezető megalakítása ilyen rövid idő alatt nagyon költséges.

Először is - a képzés feltételeiről.

A leendő igazgatónak nem kevesebb, mint kétezer órára lesz szüksége csupán ahhoz, hogy oktatóközpontunk szaktanfolyamait hallgassa. És ez még csak az „alap”, az a képesítési minimum, amit az embernek el kell sajátítania ahhoz, hogy az igazgatói pozíciót el tudja érni. Ha ezt pénzre fordítjuk, akkor egy ilyen alkalmazott képzésébe történő befektetések több százezer rubelt tesznek ki. Természetesen a beruházás mértéke attól függően változik, hogy milyen képzési programokat alkalmaznak. Hiszen lehetnek helyi órák és európai vagy USA-beli programok, külső képzések egyaránt. És ismétlem, hogy ez csak az alap, az alap.

Örök Diákok

Fejlesztési megközelítésünk másik jellemzője, hogy soha nem állunk meg és folytatjuk a tanulást semmilyen pozícióban és bármilyen szinten. Minek? A sok éves kísérletezés és a legjobb gyakorlatok keresése során kiderült, hogy ha kivétel nélkül minden alkalmazott nem folytatja a képzést, a csapatképzés átlagos szintje nem fog emelkedni. A legrosszabb esetben pedig hanyatlásnak indul. Emellett mindig van mit tanulni. Főleg ma. A világ olyan gyorsan változik, csak tarts lépést. Itt tanulunk. Mindenki – a kezdő alkalmazotttól az osztályvezetőkig és az étteremigazgatókig.

Egyébként az élettempó felgyorsulása, az új követelmények kialakulása egyáltalán nem szép metafora. Emlékezzen csak, milyen követelményeket terjesztettek elő, mondjuk tíz évvel ezelőtt a titkárnőnek. Tulajdonképpen elég volt gyorsan gépelni, figyelmesnek lenni és udvariasan felvenni a telefont. És most több tucat különböző számítógépes programot kell ismernie. És nem csak olyan egyszerűek, mint a PowerPoint vagy a Word. A titkárnő tíz évvel ezelőtt és most két teljesen különböző szintű képzésben részesül. Szóval tanulj, tanulj, tanulj!

Gyakran kell beszélnem arról, hogyan építünk fel egy tanulási rendszert. És minden alkalommal hangsúlyozom, hogy itt a rendszer a fő. A fejlődés és a karrier növekedésének különböző szakaszaiban lévő különböző emberek különböző kiegészítő órákat és képzéseket igényelnek. Az egyiknek ma a sikeres előadások gyakorlatát kell elsajátítania, a másiknak pedig egészen más készségeket kell fejlesztenie. Ezért a jelenlegi rendszer keretein belül (és a beruházások hatékony menedzselése érdekében) a cégben minden dolgozónak megvan a maga személyes fejlesztési terve. Általában nem korlátozódik egy évre, hanem legfeljebb három évig fejlesztik. Vagyis a fejlesztési terv a középtávot figyelembe véve épül fel. Így lehetőség nyílik a munkavállaló személyes céljainak és célkitűzéseinek összekapcsolására azokkal, amelyek a vállalkozás egészére vonatkoznak, valamint meghatározható a megfelelő fejlesztési és képzési programcsomag, amelyet a munkáltató biztosít.

Hasonló terveket alakítunk ki munkatársaink számára, kezdve az éttermi vezető asszisztens pozícióból. Ez körülbelül a harmadik fok a karrierlétrán. Bár a vonalban dolgozóknak is megvannak a maguk személyes céljaik és célkitűzéseik. Csak hát ezek más szintűek, egyszerűbbek, de nem kevésbé fontosak számunkra.

A terveket évente legalább egyszer megvitatják az alkalmazottakkal. És az éttermek szintjén - félévente egyszer. És megint csak nem csak az asztalon heverő dokumentumokról van szó. És nem csak egy pipa, amit a menedzser tesz, beszámolva az elvégzett munkáról. Komolyan tanulmányozzuk, mi történt és történik az emberrel, mi sikerült neki és mi nem. És miért. És akkor elkezdünk azon gondolkodni, hogyan módosítsuk a tervet.

Évente legalább egyszer van egy részletes személyes beszélgetés a vezetővel. Vagyis azzal, aki közvetlenül részt vesz a munkavállaló fejlesztésében. Ezek a beszélgetések és megbeszélések egyáltalán nem korlátozódnak arra, hogy felmérjék a vállalat egy adott munkavállalóba való befektetésével járó kockázatokat. Túl kicsi lenne egy nagyvállalatnak. Igen, felmérjük egy személy elvesztésének kockázatát. De a vezető fő feladata egyáltalán nem az, hogy csökkentse a képzési befektetéseket, ha minden úgy érzi, hogy az ember távozni fog. A valódi cél az, hogy azonosítsuk és kiküszöböljük azokat a tényezőket, amelyek növelik a munkavállaló elvesztésének kockázatát! A különböző embereknek más-más indítékuk van. Valamint a távozás okai – mindenkinek megvan a sajátja. A vezető feladata, hogy megértse, milyen lépéseket kell tenni annak érdekében, hogy ne veszítse el az általa tehetségesnek és fejlődésre képes munkavállalót.

A személyzet fluktuációja minden bizonnyal létezik – mint minden más növekvő vállalkozásban. Ez jó. Például diákok jönnek hozzánk dolgozni. Aztán befejezik tanulmányaikat, és elmennek a szakterületükre dolgozni. Nos, hadd hasznosítsák a tőlünk kapott készségeket és tudást más cégeknél. Legyenek sikeresek – ez lesz a mi sikerünk is. Mindenesetre olyan emberekbe való befektetésről beszélünk, akik hazánkban élnek és mellettünk dolgoznak. Nem számít, hogy nem mindegyikük építi majd karrierjét a McDonald's-ban. Elég, ha nem egyszer hálával emlékeznek pályájuk kezdetére, a velünk töltött időre. Munkatársaink közvélemény-kutatásai egyébként azt mutatják, hogy a munka első 6-9 hónapja után 80%-uk komolyan átgondolja véleményét a McDonald's karrierlehetőségeiről, és „belülről” megismerve a céget, szeretné maradj és fejlődj velünk. Az étteremvezetők és igazgatók átlagosan legalább 10 éve dolgoznak a cégnél.

A hadművelet utódja

A képzési rendszer fontos eleme a mentorálás. Mindannyiunknak megvan a saját mentora. Egy asszisztensnél ez az étterem igazgatója, az igazgatónál a termelési tanácsadó, a tanácsadónál a menedzser... és így tovább. Egyszerűen fogalmazva, minden alkalmazottnak van valakije, aki érdeklődik a fejlődése iránt. Aki támogatni fogja, forrásokat biztosít és (fontos részlet!) megosztja személyes tapasztalatait. Hiszen a tanulás vegyes folyamat. Ezek nem csak formális órák és tanfolyamok, hanem a mentorral való munka és kommunikáció során szerzett tapasztalatok is.

Mindez csak kombinálva működhet. Ha valakit tanfolyamra küldesz, szívesen elmegy rájuk. Öt napig ül rajtuk, visszatér – és... semmi sem fog változni. Hasonlóképpen nehéz jelentős előrelépést elérni, ha a mentorálást nem támasztják alá képzési programok.

Teljesen meg vagyok győződve arról, hogy csak akkor válhatsz igazi vezetővé, ha képes vagy egy jó műszakot előkészíteni magadnak. Sőt, ezek az emberek visznek feljebb! A lényeg az, hogy világosan és világosan megfogalmazzuk ezt a logikát. Hogy a cég minden vezetője megértse, hogyan és miért kell tehetségeket fejlesztenie csapatában.

Nagyon komolyan vesszük ezeket a kérdéseket. És még egy kicsit formális is (csak abban az esetben, amikor hasznos). Minden vezetőnek nemcsak egy személynek kell lennie, aki képes helyettesíteni, hanem egy csoportot kell alkotnia különböző felkészültségi fokú jelöltekből. Az optimális létszámtartalék három alkalmazott, akiket a vezető oktat és emel fel. És egyáltalán nem szükséges, hogy minden növekvő alkalmazott szükségszerűen ugyanazon az osztályon dolgozzon, egy mentor „szárnyai alatt”. Inkább minden vezetőnek jól kell ismernie és józanul fel kell mérnie azokat az embereket, akikkel a munkafolyamat során kapcsolatba kerül. És ha szükséges, ajánlja őket azokra a pozíciókra, amelyeket „le kell zárni”.

Egyébként a formalizmusról. Közöttünk bármelyik vezető tudja, hogy nincs esélye önállóan tovább fejlődni, ha nincs csere. És ez, mint kiderült, nagyon erős motiváció! Ha tovább akarok fejlődni, akkor mögöttem kell lennie valakinek, akit felkészítek. Akinek segítek fejlődni és tanulni, hogy én magam is tovább léphessek. A rendszer hatékonyan működik, mert egyszerű és logikus. Az emberek fejlesztése az egyik kötelező eleme a személyi igazolásnak, a vezetői éves munka eredményének értékelésének.

AZ OROSZORSZÁGBAN MÁR NAGYON FIATAL MUNKAVÁLLALÓK MÉG TÖBBÉBEN TUDJÁK, MIT AKARNAK, HOVA KERÜLEK. A Szovjetunió ROMANTIKUS ÉS GONDOZÁSMENTES FIAJJAI ELLEN EZEK A FIATALOK REÁLISK ÉS GYAKORLÓK

Ugyanakkor a munkavállalók képzési és fejlesztési rendszerét (és a mentori rendszert) nem szabad kizárólag „vertikális”, hierarchikus folyamatként felfogni. A cégnek mindig van lehetősége a „horizontális” fejlődésre. És gyakran gyakorolunk "vízszintes" mozdulatokat. Tegyük fel, hogy van egy tehetséges emberünk, aki már készen áll arra, hogy új pozícióba költözzön, de jelenleg nincs mód tovább nevelni. Mindig találhat lehetőséget arra, hogy felajánlja egy ilyen alkalmazottnak, hogy új irányba fejlődjön. Ráadásul a tehetséges emberek ritkán tekinthetők rendkívül specializáltnak. Ha egy alkalmazott már rendelkezik vezetői tulajdonságokkal és kellően magas szakmai szintet ért el, akkor az üzleti élet számos területén sikeresen tud majd dolgozni.

Hogy egy példát mondjak: a termelési részleg egyik vezetője, nagyon sikeres, folyamatosan nagyon magas eredményeket elérő, egy időben négy évig a képzési és fejlesztési osztályon dolgozott. Az emberek szakértelmének és az ipari tapasztalatnak a kombinációja nagyon magas pozíciót ért el: ma már több száz éttermet vezet. Biztos vagyok benne, hogy ebben a sikertörténetben a „horizontális” fejlődés is szerepet játszott.

A McDonald's oroszországi fejlesztéséért felelős alelnöke a beszerzési osztályon kezdett. Karrierjének egy bizonyos szakaszában egy új terület iránt érdeklődött - és most sikeresen nyit új éttermeket Oroszországban.

Nagyon sok ilyen történetünk van, nem is próbálom felsorolni mindet. Az erkölcs már világos: a vállalati képzés rendszere nem dogma és nem katonai gyakorlat. Ez egy olyan eszköz, amellyel egy vállalkozás elérheti stratégiai céljait.

És néha kérdeznek a „HR titkairól”. Különösen a hatékony vállalati képzési rendszer kiépítésének titkairól. Igen, nincsenek titkok! Csak mindenkinek meg kell találnia a megfelelő helyet. A gyakorlat pedig azt mutatja, hogy minden cégben ilyen helynek kell lennie. A lényeg, hogy időben lássuk.

A siker "titka" csak abban rejlik, hogy ez egy állandó, szisztematikus munka. Ma a vezetőkké válni és vállalkozásukat sikeresen fejleszteni kívánó cégek tehetséggondozása a HR fő feladata.

A gazdasági válság mindannyiunknak adott egy kis haladékot. De rövid távon igazi harc fog kitörni a tehetségekért. A tehetséges emberek feltétlen érték. Mindenkinek szüksége van rájuk, és nem csak Oroszországban. Ez az igazi tőke és az üzlet legfőbb erőforrása, amihez szerintem még a pénztőkénél is komolyabb hozzáállás szükséges. Az alkalmazottak képzésének és fejlesztésének szisztematikus megközelítésének hiánya tele van azzal a ténnyel, hogy egy-két éven belül, ha úgy döntött, hogy „megveszi” a megfelelő alkalmazottat a piacon, mint egy szupermarketben, meggyőződni fog arról, hogy sokkal könnyebb pénzt találni, mint az embereket.

A McDonald's a világ legnagyobb gyorséttermi lánca. Az első McDonald's étterem Oroszországban 1990-ben nyílt meg a moszkvai Puskin téren. A moszkvai éttermek megnyitásáról szóló, 1988-ban aláírt megállapodás véget vetett 12 éve tartó kemény tárgyalásoknak, amelyeket George A. Cohon, a McDonald's Restaurants of Canada Limited igazgatótanácsának vezető elnöke, a McDonald's Oroszország vezető elnöke és a vállalat igazgatótanácsának elnöke kezdeményezett. A CJSC "Moszkva-McDonald's igazgatói".

Jelenleg a McDonald's éttermek olyan orosz városokban működnek, mint Moszkva, Mitiscsi, Reutov, Ljuberci, Odincovó, Troicszk, Dmitrov, Klin, Krasznogorszk, Balasikha, Khimki, Szergijev Poszad és mások. Összesen 213 étterem működik. A McDonald's éttermek önálló üzletként nőnek a forgalmas területeken és a nagyobb városi főútvonalakon, valamint a bevásárlóközpontokban található élelmiszerudvarok. Az oroszországi McDonald's éttermek naponta több mint 600 000 látogatót szolgálnak ki.

Az éttermek havonta átlagosan:

2 000 000 Coca-Cola/Fanta/Sprite ital;

2 550 000 hasábburgonya;

1 100 000 turmix;

1 150 000 Big Maktm szendvics;

950 000 pite.

Napjainkban több mint 17 000 ember dolgozik a McDonald's-nál Oroszországban.

Minden étel elkészítéséhez csak a legjobb minőségű termékeket használjuk, amelyek megfelelnek minden McDonald's szabványnak. A gyártási folyamat minden szakaszában a McDonald's, beszállítói és független szakértői minőségi ellenőrzések sorozatát végzik el annak biztosítása érdekében, hogy az Orosz Föderáció által megállapított összes higiéniai és higiéniai normát és szabályt betartsák, valamint hogy a termékek a legmagasabb minőséget képviseljék. minőség. 1990-ben a McDonald's 45 millió USD-t fektetett be a moszkvai McComplex-ben található élelmiszer-feldolgozó és elosztó központ felépítésébe és felszerelésébe. A "Makkompleks" Moszkva egyik kerületében, Solntsevóban található. Az összes oroszországi McDonald's éttermet ellátja a szükséges termékekkel. Az üzem saját sorokkal rendelkezik p/f hús és zsemle előállítására, termékminőség-ellenőrző laboratóriummal és értékesítési részleggel. A Makkompleks működésének 14 éve alatt jelentős mértékben hozzájárult a hazai élelmiszer-feldolgozó ipar, a vendéglátó-rendszer, a mezőgazdaság és az oroszországi üzleti kapcsolatok fejlesztéséhez. A McDonald's 1989 óta minden FÁK-ország képviselőivel megosztja technológiai és üzleti kapcsolataival kapcsolatos tudását. A McComplex alapanyagait több mint 100 orosz beszállítótól vásárolják, akik szigorúan betartják az Orosz Föderáció és a McDonald's szabványait. Sőt, az élelmiszer-feldolgozás decentralizálásának eredményeként a McDonald's szakembereinek részvételével és technikai segítségnyújtással a késztermékek gyártása már az orosz beszállítók vállalkozásainál is kialakult (saláta, ecetes uborka stb.). A McComplex szigorúan ellenőrzi a termékek feldolgozását a McDonald's szigorú követelményeinek és szabványainak megfelelően. A McDonald's-nak egyetlen célja van: teljes mértékben kielégíteni a látogatók igényeit. Az összes vállalati kezdeményezést ez az egyetlen kritérium méri.

Alkalmazottak motivációja a McDonald's-ban

A személyzet minden szervezetben annak szerves része, vagyis nem létezhet emberek nélkül, és ennek következtében nem tud valamit előállítani, tevékenységében elérni a célját. A személyzeti menedzsment mindenekelőtt azon az elven alapul, hogy a szervezet dolgozói érdekeltek, hogy érte dolgozzanak, bizonyos célokat elérjenek.

Ezért, mivel a McDonald's sikere az egyes alkalmazottak hatékonyságán múlik, a vezetés az alkalmazottak igényeinek kielégítésére a következő motivációs politikát alkalmazza. Először is azért, mert a vállalatnak olyan alkalmazottakra van szüksége, akik hosszú ideig a szervezet érdekében fognak dolgozni. Alkalmazottai számára rugalmas munkarendet kínál, amely az alkalmazottak vágya és képességei szerint alakul, és biztosítja az esti vagy délelőtti, valamint hétvégi munkavégzést, lehetővé teszi a hallgatók számára a munka és a tanulás sikeres összeegyeztetését, ill. fiatal szülők gondoskodjanak gyermekeikről. Másodszor, a cég kész időt költeni az új alkalmazottakra a képzésre, a jogi papírmunkára, az egyenruhára, hogy végül az a munkavállaló, aki csak a próbaidő (2 hónap) végén, megszokja, megbirkózni a munka nehézségeivel és bonyolultságával. Harmadszor pedig különféle bónuszokat és bónuszokat kínál, amelyeket a havi munkaidő-norma feldolgozásáért fizetnek, ingyen ebédet, a régi, már nem vonzó egyenruha új dizájnját. Szintén lehetőség egy rövid ideig tartó gyors növekedés elérésére a karrierlétrán. A karrier ilyen rövid időn belüli fellendülésének okai az összes pozícióban jelentkező fluktuáció, valamint az új éttermek megnyitása, amelyeknek munkaerőre van szükségük.

Ezenkívül az új alkalmazottak vonzására a cég olyan hirdetéseket használ, amelyek alapján egy bizonyos ideig tisztességes pénzt kereshet. Az egyik zseniális toborzási ötlet, amelyet a McDonald's éttermei használtak 2008-ban, az volt, hogy naptárkártyákat osztogattak, amelyeknek hátoldalán állásajánlat volt a cégnél.