McDonald's personāla politikas esejas un kursa darbi. McDonald's LLC koncepcija ir Human Resources Management: Human Resources Management, īpaša uzmanība tiek pievērsta personāla profesionālās pilnveides vadībai. Darbinieku kvalitātes prasība - Prof.
2. Personāla vadība McDonald's organizācijā
2.1 Organizācijas McDonald's raksturojums
McDonald's ir lielākā ātrās ēdināšanas restorānu ķēde pasaulē. Pirmais McDonald's restorāns Krievijā tika atvērts 1990. gadā Puškina laukumā Maskavā. 1988. gadā parakstītais līgums par restorānu atvēršanu Maskavā noslēdza 12 gadus ilgās smagas sarunas, kuras uzsāka Džordžs A. Kohons, McDonald's Restaurants of Canada Limited vecākais valdes priekšsēdētājs, McDonald's vecākais priekšsēdētājs Krievijā un organizācijas priekšsēdētājs. CJSC "Maskava-McDonald's" direktoru padome.
Šobrīd McDonald's restorāni ir atvērti tādās Krievijas pilsētās kā Maskava, Mitišči, Reutova, Ļuberci, Odincova, Troicka, Dmitrova, Klina, Krasnogorska, Balašiha, Himki, Sergiev Posad un citās, kopumā darbojas 213 restorāni. McDonald's restorāni aug kā atsevišķi uzņēmumi rosīgās vietās un lielākajās pilsētas maģistrālēs, kā arī pārtikas laukumi iepirkšanās centros. Katru dienu McDonald's restorāni Krievijā apkalpo vairāk nekā 600 000 apmeklētāju.
Vidēji mēnesī restorāni pārdod:
2 000 000 Coca-Cola/Fanta/Sprite dzērienu;
2 550 000 frī kartupeļi;
1 100 000 piena kokteiļu;
1 150 000 Big Maktm sviestmaizes;
950 000 pīrāgu.
Šobrīd Krievijā McDonald's strādā vairāk nekā 17 000 cilvēku.
Visu ēdienu pagatavošanai tiek izmantoti tikai augstākās kvalitātes produkti, kas atbilst visiem McDonald's standartiem. Visos ražošanas procesa posmos McDonald's, tā piegādātāji un neatkarīgi eksperti veic virkni kvalitātes pārbaužu, lai nodrošinātu, ka tiek ievērotas visas Krievijas Federācijas noteiktās sanitārās un higiēnas normas un noteikumi, kā arī produkti ir visaugstākajā līmenī. kvalitāti. 1990. gadā McDonald's ieguldīja 45 miljonus ASV dolāru, lai uzbūvētu un aprīkotu pārtikas pārstrādes un izplatīšanas centru, kas atrodas Maskavā, McComplex. "Makkompleks" atrodas vienā no Maskavas rajoniem, Solntsevo. Tas piegādā nepieciešamos produktus visiem McDonald's restorāniem Krievijā. Rūpnīcā ir savas līnijas p/f gaļas un bulciņu ražošanai, produkcijas kvalitātes kontroles laboratorija un tirdzniecības nodaļa. Savas darbības 14 gadu laikā Makkompleks ir devis nozīmīgu ieguldījumu vietējās pārtikas pārstrādes rūpniecības, ēdināšanas sistēmas, lauksaimniecības un biznesa attiecību attīstībā Krievijā. Kopš 1989. gada McDonald's ir dalījies savās zināšanās par tehnoloģijām un biznesa attiecībām ar visu NVS valstu pārstāvjiem. McComplex izejvielas tiek iepirktas no vairāk nekā 100 Krievijas piegādātājiem, kuri stingri ievēro Krievijas Federācijas un McDonald's standartus. Turklāt pārtikas pārstrādes decentralizācijas rezultātā, piedaloties McDonald's speciālistiem un tehniskajai palīdzībai, gatavās produkcijas ražošana jau tika izveidota Krievijas piegādātāju uzņēmumos (salāti, marinēti gurķi utt.). McComplex stingri kontrolē produktu apstrādi saskaņā ar stingrām McDonald's prasībām un standartiem. McDonald's mērķis ir viens – pilnībā apmierināt apmeklētāju vajadzības. Visas uzņēmuma iniciatīvas tiek vērtētas pēc šī vienīgā kritērija.
2.2 McDonald's darbinieku motivācija
Personāls jebkurā organizācijā ir tās neatņemama sastāvdaļa, tas ir, tas nevar pastāvēt bez cilvēkiem, un tā rezultātā tas nevar kaut ko ražot, sasniegt savu mērķi darbībā. Personāla vadība, pirmkārt, balstās uz organizācijas darbinieku ieinteresētības principiem strādāt tās labā, sasniegt noteiktus mērķus.
Tāpēc, tā kā McDonald's panākumi ir atkarīgi no katra darbinieka efektivitātes, vadība, cenšoties apmierināt darbinieku vajadzības, izmanto šādu motivācijas politiku. Pirmkārt, tāpēc, ka uzņēmumam ir nepieciešami darbinieki, kuri ilgstoši strādās organizācijas labā. Tā piedāvā saviem darbiniekiem elastīgu darba grafiku, kas tiek noteikts atkarībā no pašu darbinieku vēlmēm un iespējām un nodrošina darbu vakara vai rīta stundās, kā arī brīvdienās, ļauj studentiem veiksmīgi apvienot darbu un mācības, un jaunajiem vecākiem rūpēties par saviem bērniem. Otrkārt, uzņēmums ir gatavs tērēt laiku jauniem darbiniekiem viņu apmācībai, juridisko papīriem, naudu formas tērpiem, lai beigās darbinieks, kurš tikai pārbaudes laika beigās (2 mēneši) pierastu un tiktu galā ar darba grūtības un sarežģītība. Un treškārt, piedāvā dažādas piemaksas un piemaksas, kas tiek maksātas par mēneša darba laika normas apstrādi, brīvpusdienas, vecā jau nepievilcīgā formastērpja jauno dizainu. Arī iespēja uz īsu laika posmu sasniegt strauju izaugsmi pa karjeras kāpnēm. Iemesli šādai karjeras pacēlumam tik īsā laika posmā ir saistīti ar darbinieku mainību visos amatos, kā arī jaunu restorānu atvēršanu, kuriem nepieciešami darbinieki.
Tāpat, lai piesaistītu jaunus darbiniekus, uzņēmums izmanto reklāmu, ka uz noteiktu laiku var nopelnīt pieklājīgu naudu. Viena no ģeniālajām personāla atlases idejām, ko McDonald's restorāni izmantoja 2008. gadā, bija kalendāra kartīšu izdalīšana ar darba piedāvājumu uzņēmumā aizmugurē.
Ar augstu rentabilitātes līmeni, kas veido 20% no Krasnodaras iedzīvotājiem). Tāpēc PE "Levintsov" savā mārketinga politikā plāno ieņemt šo segmentu un nostiprināties tajā ar cenu konkurences (pārcenošanas) metodi. 5. Galvenais personāla motivācijas plāns Biznesa plāna īstenošana atrisinās problēmu, kas saistīta ar personāla motivācijas trūkumu strādāt šajā organizācijā un ...
Personāla vadības psiholoģiskās metodes un koncepcijas uzņēmumā. Ir trīs galvenie virzieni sociāli psiholoģisko metožu izmantošanas uzlabošanai personāla motivēšanā: · Labvēlīga psiholoģiskā klimata uzturēšana komandā · Konfliktu vadības sistēmas attīstība · Organizācijas kultūras veidošana un attīstība. Apsveriet...
Šobrīd tā pastāv dažādās formās: no plašas komandas iesaistes līdz lēmumu pieņemšanai par svarīgākajām ražošanas un vadības problēmām. 2. Personāla stimulēšanas organizēšana pēc OAO MEZ "Liskinsky" piemēra 2.1 Uzņēmuma darbības vispārīgais raksturojums Atvērtā akciju sabiedrība Naftas ieguves rūpnīca "Liskinsky" pašlaik ir privāta ...
Tāpat kā viesnīca "Ural", spēcīga personāla nodaļa, kuru vada personāla direktors. Balstoties uz pašreizējās darbinieku motivācijas sistēmas analīzi viesnīcā "Ural", tika formulēti vairāki priekšlikumi tās uzlabošanai. Izmaiņas ierosināts veikt: vadības struktūrā (18.pielikums). Tātad tika ierosināts ieviest personāla direktora amatu, komerciālā ...
Federālā valsts budžeta augstākās profesionālās izglītības iestāde
“Krievijas Ekonomikas universitāte, kas nosaukta G.V. Plehanovs"
Vispārējā ekonomikas fakultāte
Darba ekonomikas un personāla vadības katedra
ZIŅOT
disciplīnā "Personāla politikas un personāla plānošanas pamati"
par tēmu "McDonald's personāla politika"
Pabeigts
OEF 42D grupas audzēkņi
pilna laika izglītība
vispārējā ekonomikas fakultāte
Baranovs Viktors Vjačeslavovičs
Uhanovs Antons Mihailovičs
Zinātniskais padomnieks:
Ph.D., profesors,
Fiļins Aleksandrs Eduardovičs
Maskava - 2014
McDonald's restorāna personāla politikas analīze.
1. Uzņēmuma darbība pasaulē
Kanāda bija pirmā valsts, kas atvēra McDonald's restorānu ārpus ASV. Uzņēmumam nozīmīgs notikums notika 1967. gada 1. jūnijā. No šī brīža sākas stāsts par planētas Zeme iekarošanu, ko veic uzņēmums ar divām zelta arkām, kuru simbolu zina gandrīz visi dažādu pasaules valstu iedzīvotāji.
Pēc 14 gadiem McDonald's restorāni šķērsoja okeānu un parādījās tādās valstīs kā Vācija, Francija, Japāna, Austrālija, Anglija. Eiropas valstīs un Austrālijā restorānu skaits pārsniedz vairāk nekā 700, Japānā ir aptuveni 2500 McDonald's restorānu.
Atkarībā no vietējā tirgus specifikas un valstī dzīvojošo cilvēku paražām McDonald's izstrādā īpašu ēdienkarti. Tātad Indijā Big Mac gatavo no jēra gaļas, un Izraēlā ēdienkartē nav piena ēdienu un restorāni ir atvērti tikai 6 dienas nedēļā, sestdiena ir oficiāla brīvdiena. Saūda Arābijā ir aizliegti elku attēli, tāpēc uz plakātiem un restorānu ēkām nav Ronalda Makdonalda attēla. Papildus dažādiem ierobežojumiem atsevišķu valstu ēdienkartē var tikt prezentēti arī neoriģinālie uzņēmuma produkti, piemēram, Kanādā un Itālijā papildus sviestmaizēm tiek pārdota arī pica.
Visām pasaules valstīm pirmo McDonald's restorānu atvēršana ir nozīmīgs brīdis valsts dzīvē. Pirmajā dienā Austrumeiropā un Ķīnā atvērtie restorāni pulcēja daudzus kilometrus garas apmeklētāju rindas. Tātad Maskavā 1990. gadā tika apkalpoti vairāk nekā 30 000 apmeklētāju. Uzņēmuma veiksmīgā darba ārpus ASV galvenā sastāvdaļa ir uzticams vietējais partneris, kas pilnībā iesaistās restorānu ķēdes izveidē, labi izveidota shēma produktu sagatavošanai un apmeklētāju apkalpošanai, oriģinālā McDonald's ēdienkarte, plaši pazīstama preču zīme, kā arī atbilstība visiem noteikumiem un standartiem, ko noteica brāļi McDonald un Rey Kroc.
2. Darbs ir sezonāls:
McDonalds neinteresē darbinieki, kuri uzreiz atnes atlūguma vēstuli ar zināšanu dienu. Uzņēmumam nepieciešami darbinieki, kuri strādās ilgu laiku, lai apmierinātu apmeklētāju vajadzības, nevis 2-3 mēnešus, tāpēc McDonald's restorāniem ir elastīgs darba grafiks, kas ļauj to apvienot ar mācībām. Jebkurš biznesa uzņēmums savas prognozes veido ilgtermiņā, tāpēc liels darbaspēka samazinājums samazinās apgrozījumu un attiecīgi arī uzņēmuma peļņu.
Turklāt uzņēmums tērēs laiku jaunajiem darbiniekiem viņu apmācībai, juridisko papīru kārtošanai, naudu formas tērpiem, lai galu galā darbinieks, kurš tikai pārbaudes laika beigās (2 mēneši) pierastu un tiktu galā ar grūtības un darba sarežģītība atstās. Darbiniekiem, kuri ir izgājuši pārbaudes laiku un saņēmuši balto žetonu, par 15% tiek palielināta stundas tarifa likme un papildu piemaksas no uzņēmuma par dažu darba normu noformēšanu. Brīvpusdienas ir papildu motivācija strādāt restorānos, lai pēc skolas, atnākot uz darbu, iekost.
Mūsdienās McDonalds var saukt par fenomenu, leģendāru uzņēmumu, kas ir zināms lielākajai daļai mūsu planētas iedzīvotāju. Gandrīz katrā attīstītajā valstī, katrā lielākajā pilsētā ir šī uzņēmuma pārstāvniecība.
Šī ātrās ēdināšanas ķēde ir elks, uz kuru skatās desmitiem vai pat simtiem sekotāju visā pasaulē. Mēs varam bezgalīgi lamāt McDonalds par nekvalitatīvu pārtiku, kas ir ļoti kaitīga veselībai, par neērtu interjeru un pastāvīgu grūstīšanos pie kasēm, par stereotipisku interjeru un darbinieku mākslīgajiem smaidiem, bet tas, ko nevar atņemt, ir spēja attīstīties, izvirzīt augstus mērķus un bez problēmām tos sasniegt.
| Saistīts raksts: |
Esmu pārliecināts, ka katrs no jums, kurš lasīja šo rakstu, ir apmeklējis McDonalds vismaz vienu reizi, un, ja neesat, tad esat 100% dzirdējuši par šo ātro uzkodu. Katru gadu pasaulē parādās dažādi ātrās ēdināšanas ēdieni, kas mēģina kopēt McDonalds stilu, ēdienkarti, nosaukumu, servisu, taču neviens no man zināmajiem zīmoliem pat nepietuvojās Mac rezultātiem. Tas ir pārsteidzoši, un šodien mēs piedāvājam jums 9 McDonalds panākumu noslēpumus, kas ļāva šim uzņēmumam ieņemt vadošo pozīciju pasaulē vairāk nekā desmit gadus.
McDonalds: 9 pasaules līdera panākumu noslēpumi
1. Ir grūti paiet garām
Saskaņā ar jaunākajiem pētījumiem vairāk nekā 70% cilvēku McDonalds apmeklē spontāni, un, kā likums, iepriekš neplāno ēst šajā konkrētajā vietā. Ņemot vērā šo pētījumu, uzņēmuma vadība ir izstrādājusi stratēģiski svarīgu līniju - visas iestādes atrodas tikai ļoti pārpildītās vietās, kur ir liela staigājošu cilvēku koncentrācija. Ļoti bieži "magones" var atrast pie lielām universitātēm, pie izejas no metro stacijām, galveno ceļu krustojumos, netālu no izklaides centriem. Nedaudz noskatoties, varēsi pamanīt, ka visur, kur dodaties pastaigāties, kur ir liels cilvēku pūlis, vienmēr kaut kur tuvumā atrodas McDonalds.
Kādu laiku dzīvoju Kijevā, un varu teikt, ka gandrīz visur ir makdonaldi, kur vien es vakarā eju atpūsties kopā ar draugiem, visur bija “magones”. Un tikai tagad, rakstot šīs rindas un sīkāk analizējot situāciju, es sāku saprast, cik labi tās atrodas. Starp citu, ir vērts atzīmēt, ka populārākais McDonalds NVS 2012. gadā bija tas, kas atradās Kijevas centrālajā dzelzceļa stacijā. Jebkuros laika apstākļos jebkurā diennakts laikā pie kasēm ir mūžīgas rindas un ir ļoti grūti atrast brīvu vietu, kur apsēsties un atpūsties.
2. Anticasting
Vai esat kādreiz ievērojuši, ka visi McDonalds darbinieki ir līdzīgi. Pie kases jūs diez vai satiksit ļoti skaistu un pievilcīgu meiteni. Un viss kāpēc? Uzņēmuma politika ir balstīta uz tā saukto "anti-casting". Meitenes tiek izvēlētas tā, lai tās nepiesaistītu klienta uzmanību, pareizāk sakot, lai viņu izskats nenovirzītu potenciālo pircēju no ēdienkartes. Izvēlējos ēdienu, nopirku, aizgāju, uznāca nākamais. Klientam jāskatās uz Big Mac, nevis glītu kasieri. Visām McDonalds strādājošajām meitenēm ir aizliegts valkāt spilgtu grimu, taisīt manikīru, darbā valkāt smaržas, izmantot rotaslietas (tostarp gredzenus un auskarus).
Jāpiebilst, ka šāda uzņēmuma politika ir vērsta ne tikai uz apmeklētājiem. Līdz 70. gadiem McDonalds strādāja tikai puiši, bet feministu kustība ASV veica savas korekcijas šī globālā giganta darbplūsmā. Meitenes panāca vienlīdzību un uzlika McDonalds vadībai pienākumu ļaut viņām strādāt ar vienlīdzīgiem noteikumiem ar puišiem.
| Saistīts raksts: |
Šo prasību ļoti apmulsināja McDonalds priekšnieki, jo viņu stratēģija, uzņēmuma attīstības plāns varēja aiziet velti. Meitene darba vietā neapšaubāmi novērsīs puišu uzmanību, ražošanas kvalitāte kritīsies, un nedod Dievs, vēl dažas intrigas un mīlas stāsti. McDonalds vadībai tas viss acīmredzot nepatika, un tad viņi nolemj nealgot skaistas meitenes, bet ietērpt “antikastingu” izgājušās vīriešu drēbēs, kas sagrozīs visu sievietes figūras valdzinājumu.
Pēc kāda laika, kad klienti bija pieraduši pie darbiniecēm, vadība sāka pamanīt, ka restorānos parādās arvien vairāk ģimeņu, un sievietes šajās ģimenēs bija ļoti gandarītas, ka viņu vīri neskatās uz glītām viesmīlēm, kā tas ir citviet. . Negaidīti iegūtais bonuss sieviešu lojalitātes veidā kļuva par spēcīgu argumentu sievietes skaistuma slēpšanas tradīcijas saglabāšanai.
3. Mīli viņas mazuli, un viņa mīlēs tevi
Makdonalds jau sen ir sapratis, ka vecāki pie viņiem nenes savus bērnus, bet, tieši otrādi, bērni ved vecākus pie magones. Bērnam nereti ir ļoti grūti atteikt, īpaši, ja vecāki daudz laika pavada darbā un nepievērš bērnam pienācīgu uzmanību.
McDonalds sistēma darbam ar bērniem ir pārdomāta līdz sīkumiem: īpaši rotaļu laukumi ar slidkalniņiem, bērnu ēdienkarte un rotaļlietas, dzimšanas dienas ballītes par lojālām cenām, nelieli bonusi un dāvanas balonu veidā tiem bērniem, kuri stāv rindā. ar vecāku uzmanību un neticamu iecietību no ātrās ēdināšanas personāla puses. Tas viss ir vērsts gan uz bērnu, gan uz viņa māti, jo likums saka: "Ja vēlies, lai viņa tevi mīl, mīli viņas bērnu."
Un visģeniālākā lieta, kas paredzēta darbam ar bērniem, ir Happy Meal. Papildus standarta pārtikas komplektam viņi tur ievietoja arī rotaļlietu. Parasti rotaļlietas tiek ražotas sērijveidā, un, ja bērnam kāda iepatikās, pastāv liela varbūtība, ka viņš vairāk nekā vienu reizi lūgs vecākiem doties uz McDonalds, lai savāktu visu kolekciju.
Starp citu, nesen tika veikti pētījumi, kuru rezultāti parādīja, ka izdomātais varonis Ronalds Makdonalds pēc popularitātes ir otrajā vietā aiz Ziemassvētku vecīša.
4. Ievietojiet vairāk "pēc noklusējuma"
Uzņēmuma standarti skaidri nosaka noteikumu, ka, ja klients nenosauc porcijas lielumu, kuru vēlas pasūtīt, tad viņam liek lielāko. Pirmkārt, tas ietaupa laiku. Pasūtījums jāpieņem 60 sekunžu laikā, un, ja kasiere sāks uzdot jautājumus, noskaidrot, ko un kā apmeklētājs vēlas, tad rinda palielināsies un būs aizvainojums. Otrkārt, lielāka porcija maksā vairāk, kas nozīmē, ka McDonalds gūst lielu labumu.
Tāpat apmeklētājam noteikti tiks piedāvāts paņemt kādu papildus produktu - desertu, dzērienu, mērci, kaut ko no ēdiena. Korporatīvajā valodā to sauc par "mājienu". Parasti mājiens netiek ņemts no galvas, bet tajā ir iekļauti tie produkti, kas diezgan ilgu laiku atrodas “atkritnē” un to ieviešanas periods tuvojas beigām.
Vēl viens interesants fakts ir tas, ka McDonalds darbinieki nekad neizmanto “ne” daļiņu, jo tas var zemapziņā ieprogrammēt pircēju noliegšanai. Tāpēc Krievijā viņi bieži izmanto aizstājējus, piemēram, "Varbūt vēlaties izmēģināt?", Vai "Vai jūs to pieņemsit?"
5. Cenu politika
Cenas McDonalds nemitīgi mainās, bet tas ir izdarīts tik gudri, ka pat nepamana. Starp citu, vai esat pamanījuši, ka karstie dzērieni ir daudz dārgāki par bezalkoholiskajiem dzērieniem? Jautājiet, kāpēc? Viss ir vienkārši. Zinātnieki ir pierādījuši, ka auksto dzērienu dzeršana ēdienreižu laikā vēl vairāk stimulē apetīti. Tāpēc visa soda tiek pasniegta ļoti auksta un pat ar ledu.
Tāpat apmeklētājs daudz ilgāk dzer tēju un kafiju, un tas ir papildu laiks, ko arī McDonalds iemācījās novērtēt un pareizi lietot.
| Saistīts raksts: |
6. Mēs neuzkavējamies pārāk ilgi
McDonalds nav kafejnīca vai restorāns, bet gan ātrā ēdināšana. Apmeklētājiem šeit nevajadzētu palikt ilgi. Ja apmeklētājs uzkavēsies ilgu laiku, tad nepietiks vietas jauniem klientiem, kas nozīmē, ka tiks zaudēts zināms procents no ieņēmumiem. Tāpēc galvenais mērķis ir radīt apgrozījumu un piespiest apmeklētāju pēc iespējas ātrāk pamest iestādi. Tam ir radīti visi "nosacījumi". Vai esat kādreiz pievērsis uzmanību mēbelēm "magonē"? Nav ērti, grūti, nekustas. Aprēķins ir tāds, ka jūs vienkārši paēdat un dodieties prom, atbrīvojot vietu citiem apmeklētājiem. Ja tomēr cilvēkam tiek dota iespēja pārvietot krēslus, galdus, pielāgojot tos sev, tad viņš var palikt ilgu laiku (arī bezmaksas internets), un tas radīs zināmus zaudējumus.
7. Aromāti un garša
Par mākslīgo garšas pastiprinātāju un īpašu garšu izmantošanu McDonalds, kas kliedē ātrās ēdināšanas smaržu, jau ir uzrakstīti simtiem, ja ne tūkstošiem rakstu.
Tas viss padara tos atpazīstamus, un, ja izmēģināsit duci burgeru ar aizvērtām acīm, tad noteikti uzminēsit to no McDonalds. Un viņu ēdiena smaržu ir ļoti grūti sajaukt ar kaut ko citu.
8. Ieraduma jautājums
Vai varat uzminēt, cik bieži McDonalds ir mainījis ēdienkarti un garšas? Ja jūs teicāt, ka tas gandrīz nekad nav mainījies, tad jums ir pilnīga taisnība. Burgera garša nav mainījusies kopš 1967. gada, tieši no brīža, kad tas parādījās. Ja cilvēks iet uz McDonalds, tad viņš skaidri zina, ka šodien, rīt, pēc gada vai pieciem gadiem varēs nogaršot to pašu gardo Big Mac, ar tādu pašu mērci un piedevām. Tādējādi McDonalds savu apmeklētāju vidū izveido noteiktu ieradumu, kā arī parāda, ka ir stabils un uzticams uzņēmums.
Protams, viņiem ik pa laikam ir jaunas ēdienkartes, taču parasti tie ir vai nu sezonas piedāvājumi vasaras salātu veidā, vai tematiskās nedēļas, piemēram, itāļu dienas vai jūras velšu gardumi.
9 McDonalds Bībele
Vēl 50. gadu beigās vai drīzāk 1958. gadā parādījās pirmā instrukcija, kas vēlāk tika nosaukta par McDonalds Bībeli. Tajā viss ir nokrāsots līdz mazākajai detaļai. No kotlešu cepšanas temperatūras un laika līdz tam, kā būtu jāuzvedas jebkuram uzņēmuma darbiniekam. Pašā sākumā Bībelē bija 75 lappuses, bet tagad ap 800. Starp citu, šajā instrukcijā ir aprakstīts ne tikai tas, kā jāuzvedas darbiniekam, bet ir arī ieteikumi par klienta uzvedību, kā uzvesties dotā situācija.
KKCHD un KKK ir divi galvenie visu McDonalds darbības principi. Iesācēji tos pieraksta un iegaumē, unisonā atkārtojot skaļi kā lūgšanu. Aiz saīsinājuma KKCHD ir vārdi "kultūra, kvalitāte, tīrība, pieejamība". Par KKK attiecīgi "kontakts, sadarbība, koordinācija". Faktiski McDonalds pievilcība sabiedrībai ir atkarīga no tā, pat ja tā ir zemapziņa.
Ņemiet vērā, ka kasiere vienmēr smaida, runā ļoti patīkamā tonī. Lai gan frāzes ir sagrautas, stereotipiskas, tās ir ļoti izglītotas un iedarbojas uz zemapziņu. Daudzi McDonalds apmeklētāji atzīmē, ka cenšas iedot kasierim prasīto summu, lai tikai dzirdētu: "Paldies, ka nemainījāt." Daudzas citas ātrās ēdināšanas ķēdes ir pārņēmušas šādu komunikācijas stilu, un pat uzņēmumi, kuriem nav nekāda sakara ar pārtiku, cenšas iemācīt saviem darbiniekiem būt ārkārtīgi pieklājīgiem.
Ziņo Tatjana Jasinovska, viceprezidente cilvēkresursu attīstības un apmācības jautājumos, McDonald's Krievijā un Austrumeiropā.
Var droši teikt, ka, ja McDonald’s Krievijā jau no paša sākuma nebūtu izstrādājusi savu personāla politiku, balstoties uz sistemātisku profesionāļu apmācību uzņēmumā, izaugsmes tempi būtu daudz zemāki par sasniegtajiem.
Tagad aptuveni 60% no mūsu nodaļu vadītājiem ir cilvēki, kas savulaik sākuši strādāt ierindas amatos. Un tikai atlikušie 40% ir no malas pieņemti profesionāļi. Attiecība ir diezgan iespaidīga. Jā, mēs piesaistām speciālistus no tirgus, taču neuzskatām, ka tas ir galvenais veids, kā risināt personāla problēmas. Rezultātā veidojas komanda, kas var kļūt par vienu no galvenajām biznesa priekšrocībām.
Mīti par specifiku
Bieži var dzirdēt, ka personāla attīstība ir tīri “rietumnieciska” prakse, tāpēc, to lietojot, jāņem vērā Krievijas specifika. Un esmu pārliecināts, ka nav "krievu specifikas". Tas ir tikai organizācijas jautājums kā tāds.
Ja darbinieki nolemj attīstīties uzņēmumā, ir jāizveido konsekventa apmācības un izglītības sistēma. Ja šāds lēmums netiks pieņemts, tad nebūs arī personāla rezerves. Tāda ir visa "specifitāte". Kas attiecas uz tām programmām, kas tika izstrādātas Rietumos, ASV un Eiropā, tās ir diezgan piemērotas mūsu apstākļos. Turklāt, manuprāt, Krievijas vadība ir vēl atsaucīgāka uz šādām attīstības iespējām. Iespējams, pateicoties tam, ka attīstītajos tirgos šāda prakse tiek izmantota jau ilgu laiku, ir uzkrāta ievērojama vēsture un cilvēki ir nedaudz “pilni”.
Krievijā joprojām ir jūtams "bads" attiecībā uz korporatīvajām programmām, kuru mērķis ir atbalstīt izaugsmi un attīstību. Līdz ar to darbinieki izmanto katru iespēju mācīties un virzīties pa karjeras kāpnēm.
Es labi atceros, kā tika atvērts pirmais Krievijas McDonald's restorāns. Es biju pašā pirmajā komandā, kas startēja Puškina laukumā Maskavā. Tātad, varu teikt: mums toreiz daudzas lietas šķita neticami jaunas un progresīvas. Mēs nekad neko tādu neesam dzirdējuši un zinājuši, bijām pilnīgi “zaļi”, svaigi un nepieredzējuši karjeras veidošanas jomā... Viņi nāca no dažādām augstskolām, ar labu izglītību, bet bez skaidras izpratnes, kā to pateikt. praksē, bet ar milzīgu entuziasmu!
Tagad viss ir savādāk. Cilvēki sāka skaidrāk un pragmatiskāk plānot karjeras izaugsmi, izvēlēties savu uzvedības līniju. Pat mūsdienu studenti sāk veidot personīgas ilgtermiņa stratēģijas. Viņi vēlas ne tikai mācīties, kā mēs kādreiz, bet vadīt savu profesionālo izaugsmi, savu nākotni. Šī izvēle ir daudz apzinātāka. Pat ļoti jauni strādnieki Krievijā mūsdienās vairumā gadījumu zina, ko viņi vēlas un kurp dodas. Viņi ir daudz apzinīgāki izglītības izvēlē – augstskola, specializācija, nodaļa, specialitāte. Uz PSRS romantiskās un bezrūpīgās jaunatnes fona šie jaunieši ir reālisti un praktiķi, un tāpēc viņi ir daudz gatavāki, nekā mēs kādreiz bijām, virzīties uz priekšu. Gatavs iepriekš. Ir tikai jāsaprot, uz ko viņi tiecas, šīs tiekšanās atbalstīt un vērst par labu uzņēmumam. Šajā ziņā darbs ar personālu (tai skaitā personāla attīstība un apmācība uzņēmumā) iegūst īpašu vērtību uzņēmējdarbībai.
Talantu atlases un attīstības sistēma McDonald's darbojas Krievijā kopš pirmās dienas, kad tika atvērts restorāns Puškinskajā. Visa šī pieredze, visas tās programmas un prakses, kas tika izstrādātas korporācijā, tika "pārstādītas" uz Krievijas augsni. Kas bija "lokalizācija"? Man šķiet, ka vienkārši katram no mums rādīja un paskaidroja, kā un kur var pacelties pa karjeras kāpnēm. Un, kad pirmie apmācību programmu dalībnieki devās uz paaugstināšanu amatā, kļuva skaidrs: sistēma nav tikai fiksēta uz papīra, bet patiešām darbojas. Galu galā viņi visi tika pieņemti darbā vienādos amatos. Un pagāja divi vai trīs mēneši – un tagad kāds jau ir pārgājis uz nākamo pakāpienu, tad pakāpies vēl augstāk, un vēl... Un, kad no tiem vidus, ar kuriem visi kopā sākām virtuvē, izauga pirmie restorānu direktori un aiz letes, tirdzniecības zālē, kļuva pilnīgi skaidrs: mehānisms tiešām darbojas.
Kad 1993. gadā Ogarev ielā un Arbatā tika atvērts McDonald's - mūsu otrais un trešais restorāns -, direktori jau bija cilvēki, kas uzauguši uzņēmumā. Man piedāvāja strādāt personāla daļā, un es pati nolēmu, ka tas būs mans ceļš tālākai attīstībai un izaugsmei uzņēmumā. Šodien visi, kas pirmie Krievijā skaļi izrunāja loloto frāzi “Bezmaksas kase!”, uzņēmuma iekšienē ir izklīduši katrs savā virzienā.
CILVĒKI JEBKURĀ PASAULES VALSTĪ ARĪ VĀRDIEM NETICI.
Un, kad visiem ir skaidrs, ka uzņēmums vispirms piedāvā brīvo vakanci savējiem, tas meklē kandidātu starp saviem darbiniekiem, tas dod ļoti spēcīgu, pozitīvu signālu. Faktiski pirmās akcijas, ko minēju, bija visas iekšējās korporatīvās apmācības un personāla attīstības sistēmas sākums Krievijas McDonald’s.
lidojuma stundas
Atzīšos, ka nav nemaz tik vienkārši īsi un nepārprotami atbildēt uz “uz pieres” uzdoto jautājumu: “Kas ir labāk, kas pareizāk uzņēmumam – “nopirkt” speciālistu atklātā darba tirgū vai lai tās audzētu iekšā?” Jā, var “nopirkt” cilvēku ar augstām profesionālajām īpašībām un attīstītām līdera kompetencēm. Bet pat tik ideāls kandidāts būs “jāizaudzina” līdz tādam līmenim, kāds ir jāatbilst vadītājiem konkrētajā uzņēmumā.
Pieņemot darbā ārēju darbinieku, ir jāņem vērā divi galvenie apsvērumi. Pirmkārt, jāsaprot, cik lielā mērā cilvēks , kurš ieradies jaunā uzņēmumā sev, ir gatavs dalīties tā pamatvērtībās. Turklāt vienkārši nav iespējams uzreiz sajust “vietas ģēniju”. Tas prasa laiku. Pat ja esat nolīguši augsta līmeņa profesionāli, jums ir nepieciešams viņu “apprecēt” ar pašreizējo vadības sistēmu, pieņemto uzņēmuma departamentu mijiedarbības praksi un komandas attiecībām. Un tas nav tik viegli.
Otrkārt, jebkurai organizācijai ir ļoti svarīgi, kā cilvēki (ne vārdos, bet darbos) ir uzticīgi savam darbam un tic tam, ko dara. Papildus augstām profesionālajām prasmēm (nepieciešams, bet ne pietiekams nosacījums) īstam vadītājam ir jābūt arī spējai pieņemt organizācijas vērtības un būt patiesa, nevis ārišķīga patriotisma piesātinātam. Tieši tāpat šīs mozaīkas elementi paši par sevi nepievienojas. Dažreiz tas nemaz nedarbojas, neskatoties uz lielajām pūlēm integrēt no cita uzņēmuma uzaicinātu vadītāju.
JA NOlēmāt ATTĪSTĪT DARBINIEKUS UZŅĒMUMA IEKŠĒJĀ, IR NEPIECIEŠAMS IZVEIDOT SASKAŅU APMĀCĪBU UN APMĀCĪBU SISTĒMU. JA TĀDS LĒMUMS NETIKS PIEŅEMTS, TAS NOZĪMĒ NEPARĀDĪSIES PERSONĀLA REZERVES. TĀ VISS IR "SPECIFIKĀCIJA"
Vadītāji, kuri sākuši kā darbinieki, visticamāk, pāries augstākās vadības amatā ar tik ļoti nepieciešamo apņemšanos un absolūtu izpratni un biznesa vērtību ievērošanu.
Bet es neapstrīdēšu, ka ir vieglāk un lētāk apmācīt speciālistu uzņēmumā, nevis "pirkt". Tas ir milzīgs darbs un nopietns ieguldījums. Piemēram, McDonald’s par restorāna direktoru (protams, izaugsmes tempi visiem darbiniekiem ir atšķirīgi) var kļūt pēc diviem vai trim gadiem – sākot no parasta darbinieka. Šis ir minimālais periods, taču ir līdzīgi piemēri. Ņemot vērā, ka restorāna direktors ir viens no galvenajiem McDonald’s amatiem (no 80 līdz 150 darbiniekiem, nemaz nerunājot par miljonu apgrozījumu), līdera izveidošana tik īsā laikā izmaksā ļoti dārgi.
Vispirms – par apmācību noteikumiem.
Topošajam direktoram būs nepieciešami ne mazāk kā divi tūkstoši stundu, lai tikai noklausītos mūsu mācību centra specializētos kursus. Un tā ir tikai “bāze”, kvalifikācijas minimums, kas cilvēkam ir jāapgūst, lai viņš nonāktu direktora amatā. Ja mēs to pārvēršam naudā, tad ieguldījumi šāda darbinieka apmācībā ir simtiem tūkstošu rubļu. Protams, investīciju apjoms mainās atkarībā no tā, kuras apmācību programmas tiek izmantotas. Galu galā tās var būt gan vietējās nodarbības, gan programmas Eiropā vai ASV, ārējās apmācības. Un es atkārtoju, ka tas ir tikai pamats, pamats.
Mūžīgie studenti
Vēl viena mūsu pieejas attīstībai iezīme ir tā, ka mēs nekad neapstājamies un turpinām mācīties jebkurā amatā un jebkurā līmenī. Priekš kam? Ilgus gadus eksperimentējot un meklējot labāko praksi, izrādījās, ka, ja visi darbinieki bez izņēmuma neturpinās apmācību, komandas vidējais apmācības līmenis nepaaugstināsies. Un sliktākajā gadījumā tas sāks kristies. Turklāt vienmēr ir ko mācīties. Īpaši šodien. Pasaule mainās tik ātri, vienkārši sekojiet līdzi. Šeit mēs mācāmies. Ikviens – no iesācēja darbinieka līdz nodaļu vadītājiem un restorānu direktoriem.
Starp citu, dzīves tempa paātrināšanās un jaunu prasību veidošanās nepavisam nav skaista metafora. Vienkārši atcerieties, kādas prasības tika iesniegtas, teiksim, pirms desmit gadiem sekretāram. Patiesībā ar to pietika, lai varētu ātri rakstīt, būt vērīgam un pieklājīgi atbildēt uz telefona zvaniem. Un tagad jums ir jāzina desmitiem dažādu datorprogrammu. Un ne tikai tādas vienkāršas kā PowerPoint vai Word. Sekretāre pirms desmit gadiem un tagad ir divi pilnīgi atšķirīgi apmācības līmeņi. Tātad, mācies, mācies, mācies!
Man bieži nākas runāt par to, kā mēs veidojam mācību sistēmu. Un katru reizi es uzsveru, ka šeit galvenais ir sistēma. Dažādiem cilvēkiem dažādās attīstības un karjeras izaugsmes stadijās ir nepieciešamas dažādas papildu nodarbības un apmācības. Vienam šodien ir jāapgūst veiksmīgu prezentāciju prakse, bet otram jāattīsta pavisam citas prasmes. Līdz ar to esošās sistēmas ietvaros (un, lai efektīvi pārvaldītu investīcijas), katram uzņēmuma darbiniekam ir savs personīgās attīstības plāns. Parasti tas nav ierobežots līdz gadam, bet tiek izstrādāts līdz trim gadiem. Tas ir, attīstības plāns ir veidots, ņemot vērā vidējo termiņu. Tādā veidā ir iespējams saistīt darbinieka personīgos mērķus un uzdevumus ar tiem, kas saskaras ar biznesu kopumā, kā arī noteikt pareizo attīstības un apmācību programmu kopumu, ko nodrošinās darba devējs.
Līdzīgus plānus veidojam darbiniekiem, sākot ar restorāna vadītāja asistenta amatu. Šis ir aptuveni trešais pakāpiens uz karjeras kāpnēm. Lai gan arī līnijas darbiniekiem ir savi personīgie mērķi un uzdevumi. Vienkārši tie ir cita līmeņa, vienkāršāki, bet mums ne mazāk svarīgi.
Plāni tiek apspriesti ar darbiniekiem vismaz reizi gadā. Un restorānu līmenī – reizi pusgadā. Un atkal tie nav tikai dokumenti, kas guļ uz galda. Un ne tikai ķeksītis, ko ieliek vadītājs, atskaitoties par paveikto. Mēs nopietni pētām, kas notika un notiek ar cilvēku, kas viņam izdevās un kas ne. Un kāpēc. Un tad sākam domāt, kā koriģēt plānu.
Vismaz reizi gadā notiek detalizēta personiska saruna ar vadītāju. Tas ir, ar personu, kas ir tieši saistīta ar darbinieka attīstību. Šīs sarunas un diskusijas nebūt nav reducētas uz risku izvērtēšanu, ko rada uzņēmuma ieguldījums konkrētajā darbiniekā. Lielai korporācijai tas būtu par mazu. Jā, mēs novērtējam risku zaudēt cilvēku. Bet vadītāja galvenais uzdevums nepavisam nav samazināt investīcijas apmācībā, ja viss jūt, ka cilvēks iet prom. Patiesais mērķis ir apzināt un novērst tos faktorus, kas palielina risku zaudēt darbinieku! Dažādiem cilvēkiem ir dažādi motīvi. Kā arī aizbraukšanas iemesli – katram savs. Vadītāja uzdevums ir saprast, kādas darbības būtu jāveic, lai nepazaudētu darbinieku, kuru viņš vērtē kā talantīgu un augt spējīgu.
Darbinieku mainība noteikti pastāv – kā jebkurā citā augošā biznesā. Tas ir labi. Piemēram, studenti nāk strādāt pie mums. Tad viņi pabeidz izglītību un dodas strādāt savā specialitātē. Nu, lai viņi izmanto prasmes un zināšanas, ko viņi ir saņēmuši no mums citos uzņēmumos. Ļaujiet viņiem kļūt veiksmīgiem – tādi būs arī mūsu panākumi. Jebkurā gadījumā mēs runājam par investīcijām cilvēkos, kuri dzīvo mūsu valstī un strādā mums blakus. Tas nekas, ka ne visi no viņiem veidos savu karjeru McDonald's. Pietiek ar to, ka viņi ne reizi vien ar pateicību atcerēsies savas karjeras sākumu, laiku, kad viņi strādāja kopā ar mums. Starp citu, mūsu darbinieku aptaujas liecina, ka pēc pirmajiem 6-9 darba mēnešiem 80% no viņiem nopietni pārdomā savu viedokli par karjeras izredzēm McDonald's un, iepazīstot uzņēmumu “no iekšpuses”, vēlas paliec un aug kopā ar mums. Restorānu vadītāji un direktori uzņēmumā strādā vidēji vismaz 10 gadus.
Operācijas pēctecis
Svarīgs apmācības sistēmas elements ir mentorings. Mums katram ir savs mentors. Asistentam tas ir restorāna direktors, direktors, ražošanas konsultants, konsultants, vadītājs ... un tā tālāk. Vienkārši sakot, katram darbiniekam ir kāds, kurš ir ieinteresēts viņa attīstībā. Tas, kurš viņu atbalstīs, nodrošinās resursus un (svarīga detaļa!) Dalīsies savā personīgajā pieredzē. Galu galā mācīšanās ir jaukts process. Tās ir ne tikai formālas nodarbības un kursi, bet arī pieredze, kas tiek iegūta, strādājot un sazinoties ar mentoru.
Tas viss var darboties tikai kombinācijā. Ja sūtīsi cilvēku uz kursiem, viņš labprāt uz tiem dosies. Viņš sēž uz tiem piecas dienas, atgriežas - un ... nekas nemainīsies. Tāpat ir grūti panākt ievērojamu progresu, ja mentorings netiek atbalstīts ar apmācību programmām.
Esmu pilnīgi pārliecināts, ka par īstu līderi var kļūt tikai tad, kad spēj sagatavot sev labu maiņu. Turklāt tieši šie cilvēki tevi paceļ! Galvenais ir skaidri un gaiši formulēt šo loģiku. Lai katrs vadītājs uzņēmumā saprastu, kā un kāpēc viņam jāattīsta talanti savā komandā.
Mēs šos jautājumus uztveram ļoti nopietni. Un pat nedaudz formāli (tieši tajā gadījumā, kad tas ir noderīgi). Katram vadītājam ir jābūt ne tikai vienai personai, kas spēj viņu aizstāt, bet arī jāveido kandidātu grupa dažādās gatavības pakāpēs. Optimālā personāla rezerve ir trīs darbinieki, kurus apmāca un audzina vadītājs. Un nemaz nav nepieciešams, lai katrs augošais darbinieks obligāti strādātu vienā nodaļā, mentora “paspārnē”. Drīzāk katram vadītājam būtu labi jāzina un prātīgi jānovērtē cilvēku loks, ar kuriem viņš mijiedarbojas darba procesā. Un, ja nepieciešams, iesakiet tos tām pozīcijām, kuras ir "jāslēdz".
Starp citu, par formālismu. Jebkurš mūsu līderis zina, ka viņam nav iespēju pašam augt tālāk, ja viņam nav aizstājēja. Un šī, kā izrādās, ir ļoti spēcīga motivācija! Ja vēlos augt tālāk, aiz manis ir jābūt kādam, kuru es sagatavošu. Tāds, kuram palīdzēšu attīstīties un mācīties, lai es pats varētu tikt tālāk. Sistēma darbojas efektīvi, jo ir vienkārša un loģiska. Cilvēku attīstība ir viens no obligātajiem personas sertifikācijas elementiem, vadītāja gada darba rezultātu novērtēšana.
PAT ĻOTI JAUNIE STRĀDĀJIE ŠODIEN KRIEVIJĀ VAIRĀKĀ GADĪJUMĀ ZIN, KO VIŅI GRIB, UZ KURP GADĀS. PRET ROMANTISKO UN BRŪŽU BRĪVĀS PSRS JAUNATNES TIE JAUNIEŠI IR REĀLISTI UN PRAKTIĶI
Tajā pašā laikā darbinieku apmācības un attīstības sistēma (un mentoringa sistēma) nav jāuztver kā tikai “vertikāls”, hierarhisks process. Uzņēmumam vienmēr ir "horizontālās" attīstības iespēja. Un mēs bieži praktizējam "horizontālās" kustības. Teiksim, mums ir talantīgs cilvēks, kurš jau ir gatavs pāriet uz jaunu amatu, bet šobrīd nav iespējas viņu celt tālāk. Vienmēr var atrast iespēju piedāvāt šādam darbiniekam attīstīties viņam jaunā virzienā. Turklāt talantīgus cilvēkus reti var uzskatīt par ļoti specializētiem. Ja darbiniekam jau ir līdera īpašības un viņš ir sasniedzis pietiekami augstu profesionālo līmeni, viņš varēs veiksmīgi strādāt daudzās uzņēmējdarbības jomās.
Piemēram: viens no ražošanas nodaļas vadītājiem, ļoti veiksmīgs, pastāvīgi sasniedzot ļoti augstus rezultātus, savulaik četrus gadus strādāja apmācību un attīstības nodaļā. Cilvēku prasmju un industriālās pieredzes apvienojums ir palīdzējis viņam sasniegt ļoti augstu amatu: tagad viņš vada simtiem restorānu. Esmu pārliecināts, ka "horizontālajai" attīstībai ir bijusi sava loma šajā veiksmes stāstā.
Viceprezidents McDonald's attīstībai Krievijā sāka iepirkumu nodaļā. Noteiktā karjeras posmā viņš sāka interesēties par jaunu jomu - un tagad viņš veiksmīgi atver jaunus restorānus Krievijā.
Mums ir daudz šādu stāstu, es pat nemēģināšu tos visus uzskaitīt. Morāle jau ir skaidra: korporatīvās apmācības sistēma nav dogma un nav armijas treniņš. Tas ir instruments, ar kuru bizness var sasniegt savus stratēģiskos mērķus.
Un dažreiz man jautā par “HR noslēpumiem”. Jo īpaši par efektīvas korporatīvās apmācības sistēmas izveides noslēpumiem. Jā, noslēpumu nav! Vienkārši katram ir jāspēj atrast īsto vietu. Un prakse rāda, ka tādai vietai jebkurā uzņēmumā ir jābūt. Galvenais ir viņu laicīgi redzēt.
Panākumu "noslēpums" slēpjas tikai tajā, ka šis ir pastāvīgs, sistemātisks darbs. Mūsdienās talantu attīstīšana uzņēmumos, kuri vēlas kļūt par līderiem un veiksmīgi attīstīt savu biznesu, ir HR galvenais uzdevums.
Ekonomiskā krīze mums visiem ir devusi nelielu atelpu. Taču īstermiņā sāksies īsta cīņa par talantiem. Talantīgi cilvēki ir beznosacījuma vērtība. Tie ir vajadzīgi visiem, un ne tikai Krievijā. Tas ir patiesais kapitāls un galvenais biznesa resurss, kas, manuprāt, prasa vēl nopietnāku attieksmi nekā naudas kapitāls. Sistemātiskas pieejas trūkums darbinieku apmācībai un attīstībai ir pilns ar to, ka pēc gada vai diviem, nolēmis vienkārši aiziet un “nopirkt” tirgū īsto darbinieku, piemēram, lielveikalā, pārliecināsies, ka naudu atrast ir daudz vieglāk nekā cilvēkus.
McDonald's ir lielākā ātrās ēdināšanas restorānu ķēde pasaulē. Pirmais McDonald's restorāns Krievijā tika atvērts 1990. gadā Puškina laukumā Maskavā. 1988. gadā parakstītais līgums par restorānu atvēršanu Maskavā pabeidza 12 gadus smagas sarunas, kuras uzsāka Džordžs A. Kohons, McDonald's Restaurants of Canada Limited vecākais valdes priekšsēdētājs, McDonald's Russia vecākais priekšsēdētājs un uzņēmuma valdes priekšsēdētājs. CJSC "Maskava-McDonald's" direktori.
Šobrīd McDonald's restorāni ir atvērti tādās Krievijas pilsētās kā Maskava, Mitišči, Reutova, Ļuberci, Odincova, Troicka, Dmitrova, Klina, Krasnogorska, Balašiha, Himki, Sergiev Posad un citās, kopumā darbojas 213 restorāni. McDonald's restorāni aug kā atsevišķi uzņēmumi rosīgās vietās un lielākajās pilsētas maģistrālēs, kā arī pārtikas laukumi iepirkšanās centros. Katru dienu McDonald's restorāni Krievijā apkalpo vairāk nekā 600 000 apmeklētāju.
Vidēji mēnesī restorāni pārdod:
2 000 000 Coca-Cola/Fanta/Sprite dzērienu;
2 550 000 frī kartupeļi;
1 100 000 piena kokteiļu;
1 150 000 Big Maktm sviestmaizes;
950 000 pīrāgu.
Šobrīd Krievijā McDonald's strādā vairāk nekā 17 000 cilvēku.
Visu ēdienu pagatavošanai tiek izmantoti tikai augstākās kvalitātes produkti, kas atbilst visiem McDonald's standartiem. Visos ražošanas procesa posmos McDonald's, tā piegādātāji un neatkarīgi eksperti veic virkni kvalitātes pārbaužu, lai nodrošinātu, ka tiek ievērotas visas Krievijas Federācijas noteiktās sanitārās un higiēnas normas un noteikumi, kā arī produkti ir visaugstākajā līmenī. kvalitāti. 1990. gadā McDonald's ieguldīja 45 miljonus ASV dolāru pārtikas pārstrādes un izplatīšanas centra celtniecībā un aprīkojumā, kas atrodas Maskavā, McComplex. "Makkompleks" atrodas vienā no Maskavas rajoniem, Solntsevo. Tas piegādā nepieciešamos produktus visiem McDonald's restorāniem Krievijā. Rūpnīcā ir savas līnijas p/f gaļas un bulciņu ražošanai, produkcijas kvalitātes kontroles laboratorija un tirdzniecības nodaļa. Savas darbības 14 gadu laikā Makkompleks ir devis nozīmīgu ieguldījumu vietējās pārtikas pārstrādes rūpniecības, ēdināšanas sistēmas, lauksaimniecības un biznesa attiecību attīstībā Krievijā. Kopš 1989. gada McDonald's ir dalījies savās zināšanās par tehnoloģijām un biznesa attiecībām ar visu NVS valstu pārstāvjiem. McComplex izejvielas tiek iepirktas no vairāk nekā 100 Krievijas piegādātājiem, kuri stingri ievēro Krievijas Federācijas un McDonald's standartus. Turklāt pārtikas pārstrādes decentralizācijas rezultātā, piedaloties McDonald's speciālistiem un tehniskajai palīdzībai, gatavās produkcijas ražošana jau tika izveidota Krievijas piegādātāju uzņēmumos (salāti, marinēti gurķi utt.). McComplex stingri kontrolē produktu apstrādi saskaņā ar stingrām McDonald's prasībām un standartiem. McDonald's mērķis ir viens – pilnībā apmierināt apmeklētāju vajadzības. Visas uzņēmuma iniciatīvas tiek vērtētas pēc šī vienīgā kritērija.
Darbinieku motivācija McDonald's
Personāls jebkurā organizācijā ir tās neatņemama sastāvdaļa, tas ir, tas nevar pastāvēt bez cilvēkiem, un tā rezultātā tas nevar kaut ko ražot, sasniegt savu mērķi darbībā. Personāla vadība, pirmkārt, balstās uz organizācijas darbinieku ieinteresētības principiem strādāt tās labā, sasniegt noteiktus mērķus.
Tāpēc, tā kā McDonald's panākumi ir atkarīgi no katra darbinieka efektivitātes, vadība, cenšoties apmierināt darbinieku vajadzības, izmanto šādu motivācijas politiku. Pirmkārt, tāpēc, ka uzņēmumam ir nepieciešami darbinieki, kuri ilgstoši strādās organizācijas labā. Tā piedāvā saviem darbiniekiem elastīgu darba grafiku, kas tiek noteikts atkarībā no pašu darbinieku vēlmēm un iespējām un nodrošina darbu vakara vai rīta stundās, kā arī brīvdienās, ļauj studentiem veiksmīgi apvienot darbu un mācības, un jaunajiem vecākiem rūpēties par saviem bērniem. Otrkārt, uzņēmums ir gatavs tērēt laiku jauniem darbiniekiem viņu apmācībai, juridisko papīriem, naudu formas tērpiem, lai beigās darbinieks, kurš tikai pārbaudes laika beigās (2 mēneši) pierastu un tiktu galā ar darba grūtības un sarežģītība. Un treškārt, piedāvā dažādas piemaksas un piemaksas, kas tiek maksātas par mēneša darba laika normas apstrādi, brīvpusdienas, vecā jau nepievilcīgā formastērpja jauno dizainu. Arī iespēja uz īsu laika posmu sasniegt strauju izaugsmi pa karjeras kāpnēm. Iemesli šādai karjeras pacēlumam tik īsā laika posmā ir saistīti ar darbinieku mainību visos amatos, kā arī jaunu restorānu atvēršanu, kuriem nepieciešami darbinieki.
Tāpat, lai piesaistītu jaunus darbiniekus, uzņēmums izmanto reklāmu, ka uz noteiktu laiku var nopelnīt pieklājīgu naudu. Viena no ģeniālajām personāla atlases idejām, ko McDonald's restorāni izmantoja 2008. gadā, bija kalendāra kartīšu izdalīšana ar darba piedāvājumu uzņēmumā aizmugurē.
Saistītie raksti
