McDonald's HR-politikai esszék és szakdolgozatok. A vállalkozás általános jellemzői. Vendéglátó dolgozók értékelése

Tartalom Bevezetés 1. rész. A vállalkozás jellemzői 1.1. Az LLC létrehozásának és fejlődésének történetének leírása " Mcdonald's » 1.2. koncentráció személyzeti menedzsment 1.3. Személyzet politika Mcdonald's 2. szakasz A személyügyi szolgálat összetétele és felépítése 2.1. A cég iparági hovatartozása Mcdonald's » 2.2. A személyi állomány jellemzői 3. szakasz Műszaki és gazdasági teljesítménymutatók 3.1. A termékek előállításának és értékesítésének elemzése 3.2. Költség- és pénzügyi elemzés...

4781 szó | 20 oldal

Személyzeti minősítés a McDonald's LLC-nél

TANFOLYAM MUNKA A TÉMÁBAN: "A személyzet minősítése az LLC-ben" Mcdonald's »» Bevezetés Modern körülmények között a vállalkozásoknál személyzet politika komoly követelményeket támaszt nemcsak a képzéssel, átképzéssel, továbbképzéssel szemben, hanem a személyi állomány értékelését is. A személyzeti menedzsment egyik legfontosabb eleme, hogy folyamatosan értékelni kell a kollektívák és az egyes alkalmazottak eredményeit, munkájának eredményeit, összefüggésbe hozva azokat a szabványokkal, a korábbi szinttel, vagy a vélemény felhasználásával ...

9504 szó | 39. oldal

Jelentés a "McDonald's" LLC-ről

Bevezetés Az orosz "gyorsétterem" fő paradoxona, amely 1989-ben alakult ki, hatalmas sorokkal Mcdonald's "A Puskinskaya téren, az, hogy sokáig csak a lakosság pénzzel terhelt rétegei számára volt elérhető. Scott Blacklin, az Amerikai Kereskedelmi Kamara elnöke Oroszországban (1997-2000) ezt mondta: "Siker Mcdonald's Oroszországban természetes. A cég üzleti modellje olyan univerzális technológiákra épül, amelyeket hatékonyan használhatnak szinte minden...

5128 szó | 21 oldal

Személyzeti politika

Elméleti rész személyzet politikusok vendéglátóhelyeken 1. Mi az személyzet politika 2. Vendéglátó vállalkozások dolgozóinak fogalma 3. Személyzet motiválása és ösztönzése 4. Toborzás 5. Személyzet: - Vendéglátóipari dolgozók értékelése - A személyzeti menedzsment fejlesztésének módjai a vállalkozásnál - Személyzeti képzési rendszer szervezése 6. Államelemzés személyzet politikusok és a fő problémái...

14765 szó | 60 oldal

McDonald's üzleti terve

ITMO Egyetem Üzleti terv egy gyorsétterem megnyitására « Mcdonald's » (franchise szerint) Az üzleti terv a következő volt: Zhelavsky Sergey Város: Szentpétervár Dátum: 2015.01.09. Tartalom 1. ÖSSZEFOGLALÓ 4 2. A VÁLLALKOZÁS LEÍRÁSA 5 2.1. A vállalkozás általános leírása. 5 2.2. Iparági elemzés 7 2.2.1 Az iparág általános leírása 7 2.2.2 Az iparág legnagyobb vállalkozásai 7 2.2.3 A kiválasztott vállalkozástípushoz szükséges jogi támogatás 7 2.2.4 Vállalkozások adózási környezete 8 2...

3716 szó | 15 oldal

Mcdonald's

A világhírű gyorséttermi rendszer Mcdonald's ” hosszas tárgyalások eredményeként került az orosz piacra. Ők a montreali olimpia-76 alatt kezdődött, és 1988 áprilisában ért véget egy közös vállalat (JV) létrehozásáról szóló megállapodás aláírásával a vállalat kanadai fióktelepe között. Mcdonald's "és Mosobeschepitom. A szerződés aláírásával a Szovjetunió lett a világ 52. országa, amelyhez " Mcdonald's ". Az első moszkvai étterem hivatalos megnyitójára 1990. január 31-én került sor...

1923 szavak | 8 oldal

Mcdonald's

Az LLC tevékenységének jellemzői " Mcdonald's » 4 1.1 Általános információk a vállalkozás tevékenységéről 4 1.2 Alapszabály és egyéb alapító okiratok vállalkozások, tulajdonforma 9 1.3 Éttermek szervezeti felépítése « Mcdonald's » 9 2. A megrendelés kialakításának alapvető eljárásai és szakaszai 12 2.1 Rendelés és SMS program, leltár. 12 2.2 Megrendelés összeállítása. 15 Következtetés 17 Felhasznált források listája 18 Bevezetés Mcdonald's "Annak a ténynek köszönhető, hogy a...

2964 szó | 12 oldal

Mcdonald's

Tartalom Bevezetés 1. A McDonald's vállalkozás jellemzői 2. Az orosz közétkeztetési piac jellemzői 3. Piac besorolása és helymeghatározása A McDonald’s rajta van 4. A cég versenyelemzése Mcdonald's Összegzés Referenciák Bevezetés Az amerikai üzletember, Ray Kroc 17 éve értékesíti a Lily Cap Company papírpoharait, és a cég legjobb kereskedőjeként ismerték el. Aztán létrehozta saját cégét a „multi-mixer” (fagylaltgép) értékesítésére ...

6069 szó | 25 oldal

A McDonald's által

TARTALOM 1. Az LLC szervezeti felépítése " Mcdonald's »…………….…………….3 2. Gazdasági munka az LLC-ben « Mcdonald's »…………………………….7 3. A gazdasági munka információs támogatása a vállalkozásnál (működési információk, beszámolók, tervek)….……….….9 4. Árképzés LLC-ben « Mcdonald's "..………….………….……........10 5. Adózás az LLC-ben" Mcdonald's »……………………………….…..11 6. A vállalkozás innovációs és befektetési tevékenysége……….11 7. Vállalkozási erőforrások, hatékonyság...

7050 szó | 29. oldal

Gyakorlati jelentés a McDonald's-ban

|+31,28 | Az éttermek kínálatában megtalálhatók a hamburgerek (beleértve a "Big Mac"-et is), szendvicsek, sült krumpli, desszertek, italok stb. A világ legtöbb országában az éttermek láncai árulnak sört, de Oroszországban éttermek „ Mcdonald's » teljesen alkoholmentesek. A társaság teljes létszáma 2008-ban mintegy 400 ezer fő volt. A cég bevétele 2008-ban elérte a 23,5 milliárd dollárt (2007-ben - 22,8 milliárd dollárt), a működési nyereséget - 4,3 milliárd dollárt (2,4 milliárd dollárt),...

3019 szó | 13 oldal

Mcdonald's

likviditás és fizetőképesség 2.4 Pénzügyi stabilitás elemzése 2.5 Pénzügyi eredmények elemzése 3. Az LLC pénzügyi-gazdasági tevékenységének elemzése "Mcdonald's -Saratov "3.1 Az LLC termelési tevékenységének elemzése" Mcdonald's -Saratov" 3.2 A mérleg likviditásának és a likviditási mutatók elemzése 3.3 Az LLC pénzügyi eredményeinek elemzése " Mcdonald's -Saratov" 3.3.1 A nyereség kialakulásának és felosztásának elemzése 3.3.2 Jövedelmezőségi elemzés Következtetés A felhasznált források listája Bevezetés ...

14993 szó | 60 oldal

A McDonald's LLC szervezeti felépítése

Az LLC szervezeti felépítése Mcdonald's » A társaság igazgatójának feladatai 1.1. kategóriába tartozik a vállalkozás igazgatója vezetők, ___________________________ (a ___________________________________________________ közgyűlése, vagy a vállalkozás más szerve) határozatával felveszi és felmenti. 1.2. A vállalkozás igazgatói posztjára a legmagasabb szakmai (műszaki) végzettségű személyt nevezik ki.

3383 szó | 14 oldal

Motivációs rendszer a McDonald's LLC-nél

személyi állomány” – 38.04.03 Oktatási forma: levelező KUTATÁSI MUNKA a „MUNKA TEVÉKENYSÉGEK MOTIVÁCIÓS ÉS STIMULÁCIÓS RENDSZEREI” tudományterületen a következő témában: "A meglévő motivációs és munkaerő-aktivitási rendszer diagnosztikája az LLC-ben Mcdonald's » Végrehajtó: I. évfolyamos hallgató, 16/1 csoport ___________ (Simakina A.D.) (aláírás) Projektvezető Ph.D., ass. ____________ (Mitrofanova A.E.) ...

4646 szó | 19 oldal

Vállalati publikáció, mint eszköz a szervezet vállalati politikájának alakításához

vállalati problémák politikusok szervezés vállalati kiadvány segítségével…………………..5 1.1 A fogalom meghatározása, lényege, ill. társasági politikusok ….5 1.2 Társaságalapítás eszközei politikusok ……………..6 1.3 Vállalati kiadványok általános jellemzői……………………11 1.4 Vállalati kiadványok elhelyezésének jellemzői………..14 II. fejezet. A Mayak vállalati újság vállalatalakításra gyakorolt ​​hatásának elemzése politikusok JSC „ANHK”……………………………………….19 2...

4539 szó | 19 oldal

McDonald's logisztikai rendszere

étkeztetés a logisztikai rendszerekben. ……………………………………………………………………………………………………………4 1.1. oldal A vállalkozás rövid leírása……… …………………………..7 oldal 1.2 Beszerzési és disztribúciós szolgáltatás……………………..8 o 2. fejezet A logisztikai rendszer jellemzői “ Mcdonald's ”………10 o 3. fejezet A disztribúció szervezetének fejlesztése a vállalkozásban……………………………………………………………….12 o BEVEZETÉS A legtöbb a munka javításának fontos eszköze a vállalkozások logisztikája lesz. Logisztika...

2788 szó | 12 oldal

Tartalom Bevezetés…………………………………………………………………………………………………………………….2 1.1. Előzmények és eredményeket « Mcdonald's » Oroszországban………………………….3 Az étterem szerkezete « Mcdonald's »………………………………………….4 Az étterem minősége és beszállítók « Mcdonald's »………………………..6 Ronald McDonald Jótékonysági Alapítvány………………………..8 Következtetés…………………………………………………………… ……………10 Hivatkozások……………………………………………………………………………………………………………… 11

2114 szó | 9 oldal

KUR001615

a szervezet és a szervezet előtt álló feladatok teljesítése személyzet végrehajtásukhoz szükséges erőforrásokat. A személyzeti menedzsment hagyományos ábrázolása a formában személyzet munkavégzés, amely alatt elsősorban közvetlen felettesek és alkalmazottak által végzett személyi számviteli és dokumentációs tevékenységet értünk személyzet szolgáltatások. A személyzettel való együttműködés gondolatának helyettesítésére személyzet A HR menedzsment speciális irányvonalként kezdett dolgozni ...

3175 szó | 13 oldal

Motiváció

személyzet és optimalizálás személyzet politikusok szervezetek 1.1. A tanúsítás alapfogalmai, mint a személyzet értékelésének módszere…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Gólok és a személyi tanúsítás feladatai………………………………… 1.3. A személyzet tanúsítása és eljárása ……………………………………….. 2. fejezet A személyzet tanúsításának módszertana LLC “ Mcdonald's » 2.1. Az LLC rövid leírása " Mcdonald's »………………………. 2.2. Az LLC személyzetének összetételének és szerkezetének elemzése Mcdonald's "".......... 2.3. A személyzet tanúsításának folyamata az LLC-ben " Mcdonald's » Fejezet 3. Ajánlatok...

6790 szó | 28 oldal

Mcdonald's

Tartalomjegyzék 1. A vállalkozás általános jellemzői 2. A személyzeti menedzsment fogalma az LLC-ben " Mcdonald's " 3. Személyzet politika 4. A személyzetirányítási rendszer szervezeti felépítése 5. A személyzeti menedzsment szolgálat összetétele és felépítése 6. A személyzeti menedzsment felépítése Következtetés 1. A vállalkozás általános jellemzői Vállalkozás neve | LLC " Mcdonald's »| A vállalkozás telephelye|g. Naberezhnye Chelnypr. Vakhitova 13/A| Profil, vállalkozás típusa|étkeztetés | Gazdasági végzettség...

1190 szó | 5 oldal

w3ertyhujk

Tartalom 1. A vállalkozás általános jellemzői 2. A személyzeti menedzsment fogalma az LLC-ben " Mcdonald's " 3. Személyzet politika 4. A személyzetirányítási rendszer szervezeti felépítése 5. A személyzeti menedzsment szolgálat összetétele és felépítése 6. A személyzeti menedzsment felépítése Következtetés 1. A vállalkozás általános jellemzői Vállalkozás neve LLC " Mcdonald's » A vállalkozás telephelye Naberezsnij Cselnij, Vahitov u. 13/A Profil, vállalkozás típusa közétkeztetés Gazdasági végzettség...

1181 szó | 5 oldal

McDonald's gyakorlati jelentés

Orosz Föderáció Állami Szakmai Felsőoktatási Intézmény "Szentpétervári Állami Mérnöki és Gazdaságtudományi Egyetem" fiókja Cseboksary Közgazdasági és Közgazdasági Tanszéken minőség ellenőrzés. Jelentés a technológiai gyakorlat áthaladásáról az LLC-ben " Mcdonald's » Elkészült: a 01-07 csoport tanulója, Sudov Nikolay Osztálykönyvi szám: 1710201 ...

1213 szó | 5 oldal

Mcdonald's

CJSC "Moszkva- Mcdonald's " Mcdonald's - A LEHETŐSÉGEK VILÁGA" Mcdonald's "az egyik legnagyobb munkaadó a területen gyorséttermek Oroszországban. Átlagosan 100 új munkahely jön létre minden étterem megnyitásával. A barátságos csapat az éttermek sikerének és népszerűségének kulcsa lett." Mcdonald's Mcdonald's " különleges. A lehetőségek egész világa nyílik meg munkatársaink előtt! Jellemzők személyzet politikusok "Mcdonald's "szigorúan követi az orosz...

840 szó | 4 oldal

vizes rész

Bevezető rész. " Mcdonald's " az egyik legnagyobb gyorséttermi munkaadó Oroszországban. Átlagosan 100 új munkahelyek jönnek létre az egyes éttermek megnyitásával. Jelenleg a vállalat több mint 17 000 oroszt foglalkoztat. A barátságos csapat az éttermek sikerének és népszerűségének kulcsa lett." Mcdonald's ". Az emberek a vállalat alapja. Ez teszi a " Mcdonald's "különleges. A lehetőségek egész világa nyílik meg munkatársaink előtt!" Mcdonald's "Szigorúan követi az orosz munkást...

4918 szó | 20 oldal

Kursach

2012 Tartalom A vállalkozás jogi formája és a tevékenység típusa…………3 A vállalkozás, műszaki és termelési bázisa. Fejlődés vállalati stratégia és megvalósítása…………………………………………………………………….….5 személyzet a szervezetben és struktúrájában rejlő lehetőségeket. személyzet tervezés a szervezetben…………………………………………………………………………………………………….7 Szervezeti struktúrák és irányítási rendszerek… …… …………………………… 11 A menedzsment pszichológiai vonatkozásai. Csapatépítés…………16 Konfliktushelyzetek...

1750 szó | 7 oldal

Gyakorlati jelentés

Bevezetés………………………………………………………………….. 2 Gyakorlati rész 1. A vállalkozás által használt technológiák……………………………… 6 2. Egyedi áruk értékesítése……………………………………….. 7 3. A kiszolgáló személyzet munkája…………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………. Személyzet politika …………………………………………………….. 10 5. Áru politika …………………………………………………. 11 6. Ár politika …………………………………………………. 11 7. Dokumentumok a kereskedési folyamatban……………………………………. 12 8. Termékpaletta kialakítása ……………………………. 15 9. A vállalkozás marketingértékelése………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………16 10. Információk a...

4172 szó | 17 oldal

fluktuáció

Tartalom Bevezetés Manapság a szervezet személyzete a vállalat fő erőforrása. A legtöbb vezető meg van győződve a kérdések fontosságáról személyzet politikusok mert bármennyire is jó az ötlet, a szervezet munkatársai életre keltik. A cég előtt álló komoly feladatokat pedig csak egy jól megválasztott munkacsapat, hasonló gondolkodású emberekből álló csapat tudja megvalósítani. Az egyik fontos és összetett irányítási probléma az, hogy...

3153 szó | 13 oldal

Jekatyerinburg

A kapcsolatok a munkavállalók érdekeire, viselkedésére és tevékenységeire gyakorolt ​​befolyásolás alapjai, módjai és formái annak érdekében, hogy maximalizálják a használatukat. Egy tárgy kutatás - gyorsétterem " Mcdonald's ". A tanulmány tárgya egy gyorsétterem személyzeti irányítási rendszere " Mcdonald's ". A tanulmány célja a közétkeztetési vállalkozások személyzeti menedzsmentjének hatékonyságának vizsgálata. Kutatási célok: - a személyzeti menedzsment elméleti és módszertani alapjainak tanulmányozása a ...

6420 szó | 26 oldal

Önéletrajz

közel nulla. Az orosz személyi számítógép-gyártók importált alkatrészekből állítják össze őket. Emiatt az üzletük nagyon függ mindkettőtől helyzet a komponensek piacain, elsősorban a délkelet-ázsiai piacokon, és től politikusok Az orosz kormány az ezen alkatrészekre kivetett vámokkal kapcsolatban. Ez a körülmény nagyon megnehezíti ezt az üzletet Oroszországban. Nem kevésbé nehéz a számítógépes üzletág számára az a tény, hogy a hazai összeállítású számítógépek ...

10214 Words | 41 oldal

CR menedzsment #2

a ráfordított erőfeszítésekért és mások jutalmaiért kapott jutalom” az igazságosság motivációs elméletének * magyarázata; * elvárások; * tartalom. 20. Milyen típusú ellenőrzést valósítanak meg egy bizonyos formában politikusok , eljárások és szabályok: * aktuális; * előzetes; * végleges. 21. A bizottság a formális csoport egyik típusa; * informális csoport. 22. A "Hawthorne-hatás" * a viselkedési ...

4493 szó | 18 oldal

Gyakorlati jelentés

táplálkozási alkalmasságukat. A modern élet felgyorsuló ritmusával egyre többen szeretnek nyilvánosan étkezni táplálás. Mindenki maga választja ki az éttermet, de ez a választás az árral együtt politika nagyban függ az étteremben felszolgált ételek minőségétől. A jövedelmezőség növelése érdekében minden étterem igyekszik minél több látogatót megnyerni. Ennek érdekében mindenféle marketingkutatást végeznek, új termékeket bocsátanak ki ...

5855 szó | 24 oldal

380389

Sport-, Idegenforgalmi és Ifjúsági Minisztérium politikusok Az Orosz Föderáció Szövetségi Állami Költségvetési Oktatási Intézménye felsőfokú szakmai oktatás "Volgográd Állami Testkultúra Akadémia" Szálloda- és Turizmus Menedzsment Tanszék Szálloda- és turizmusmenedzsment tudományágban Személyzeti menedzsment a közétkeztetési vállalkozásoknál (egy gyorsétterem példáján) Mcdonald's ) A munkát egy 4. sz...

6158 szó | 25 oldal

Mcdonald's

dirigálni kezdte az övét politika beteg gyerekek segítése. Számos kampányt tartottak annak érdekében, hogy összegyûjtsék a szükséges összegeket orvosi felszerelések, gyermekeink külföldre történő gyógykezelésére, fogyatékos gyermekek rehabilitációs központjának építésére. A McDonald's szociálisan orientált akciói közé kell sorolni azt a döntést is, hogy az éttermekben csak rubelért és viszonylag alacsony áron értékesíti termékeit. Világszerte működő étteremlánc” Mcdonald's "a sajátosságok miatt...

3461 szó | 14 oldal

McDonald's Recruitment System 1

produktívan és hatékonyan elérni egy adott célt. Munkamotivációs rendszer kialakítása, amely a lehető legnagyobb mértékben lehetővé teszi a kombinálást a munkavállalók érdekeinek és szükségleteinek figyelembevétele a vállalkozás stratégiai céljaival, kulcsfontosságú feladat személyzet szolgáltatások. Mint ismeretes, az alkalmazottak aktívan hozzájárulhatnak a szervezet hatékonyságának növeléséhez, vagy közömbösek lehetnek a tevékenységük eredményei iránt, szembeszállhatnak a megszokott munkaritmusukat sértő újításokkal...

892 szó | 4 oldal

tanfolyami munka

Minden termék éttermek számára Mcdonald's Oroszországban a "Makkompleks" "McDonald's" élelmiszer-feldolgozó és -elosztó központot látja el aktívan részt vesz azon országok szociális munkájában, ahol dolgozik. Például: " Mcdonald's "- vezető szerepet tölt be a környezetszennyezés elleni küzdelemben; ((" Mcdonald's » a Ronald McDonald House jótékonysági programjainak fejlesztésével támogatja és javítja a gyermekek és családjaik életét; (" Mcdonald's » partnere nyilvános...

2421 szó | 10 oldal

KR_Organizatsia_otsenki_effektivnosti_truda_rukovoditelya_predpriatia_obschestvennogo_pitania_na_primere_OOO_Makdonalds

GAZDÁLKODÁSI INTÉZET "Személyzeti menedzsment, turisztikai és szolgáltatási osztály TANFOLYAMATOK a tudományágban: Személyzetmenedzsment a témában: Szervezet egy közétkeztetési vállalkozás vezetőjének munkaerő-hatékonyságának értékelése az LLC példáján Mcdonald's "A 080205.65 080205.65 "Közgazdaság és menedzsment a vállalatnál (g / x)" szakirány nappali tagozatos hallgatója fejezte be, 4 kurzus EU - 43 csoport _____________ / Evseeva O. S. / ...

7529 szó | 31 oldal

munkamotiváció mcdonald

Mcdonald's Mcdonald's

8144 szó | 33 oldal

Munka

a vezetés jogi formája és szervezeti felépítése………………………………………………………….11 Szolgáltatások (Works) és fogyasztói ………………………………… .16 1.4. Fő technikai és gazdasági teljesítménymutatók ” Mcdonald's »………………………………………………………………… 19 II. „A vállalkozás marketingtevékenységének elemzése... 2.1. Marketingszervezet elemzése………………………….. 2.2. piackutatás…………………………………….…………. 2.3. a fogyasztási cikkek piacának dinamikájának elemzése a „hazai piacon……………………………………………………………………………

6633 szó | 27 oldal

OKLEVÉL

Bevezetés 1. A munkamotiváció elméletei 1.1 A munkaerő-motivációs rendszer kialakításának alapelvei 1.2 A motiváció módszerei és elméletei 1.3 Modern problémák motiváció 2. Az LLC fő motivációs problémáinak elemzése és azonosítása " Mcdonald's » 2.1 A munkaerő-motiváció fő problémái az LLC-ben « Mcdonald's » 2.2 A motivációs rendszer fejlesztését célzó vezetői döntési lehetőségek kidolgozása 2.3 A javasolt megoldások előnyei és hátrányai 2.4 A személyzetirányítási rendszer és motivációjának fejlesztése Konklúzió Felhasznált...

771 szó | 4 oldal

Integrált irányítási rendszerek

a következő összefüggéseket és különbségeket a személyzeti menedzsment és az emberi erőforrás menedzsment között. a) A személyzeti menedzsment gyakorlatias, haszonelvű és műszeres terület, elsősorban az adminisztrációra és alkalmazásra összpontosít politikusok . Ezzel szemben az emberi erőforrás menedzsmentnek stratégiai dimenziója van, és figyelembe veszi az emberi erőforrások vállalaton belüli általános elhelyezkedését. Így a HRM olyan kérdéseket fog mérlegelni, mint: A munka összesített mennyisége...

4789 szó | 20 oldal

MENEDZSMENT

Szervezet……………………………………………………………………..10 1.3. Aktiválás és stimuláció…………………………………………………….17 1.4. Vezérlés………………………………………………………………..…………22 Az első fejezet ……………………………………………………………………………………… 27 2. fejezet. Mcdonald's ...................................28 2.1 Az LLC rövid leírása Mcdonald's »…………………………….….28 2.2 Vezetői funkciók alkalmazása………………………………………..…29 Következtetések a második fejezethez…………………… …… ………………………………..….32 Következtetés………………………………………………………………………. 33 Lista Irodalom………………………………………………………………..…..34 ...

6041 szó | 25 oldal

VVEDENIE_1

magukat egy másik szakmában, és meg akarják mutatni találékonyságukat és kreatív hajlamukat. A vállalkozás egészének fejlődését elemezve megállapíthatjuk, hogy a problémák A modern étteremvezetést már nem kemény döntések és tekintélyelvű döntések döntik el politikusok . Ez a régi rendszer nem hatékony a modern körülmények között, amikor a mennyiségi mutatók átadják a helyét a minőségi mutatóknak. A vállalkozás egyes összetevőinek megértésének elve sem működik: a sikerhez mind a gazdasági, mind a humanitárius ...

5552 szó | 23 oldal

A szervezet fogalma és lényege

egy cég, mint termelőegység, amely egyetlen integrált szervezet. Miért csinált százakat az apró Apple és az óriás IBM? milliókat a számítógépes üzletágban, míg mások, mint az RCA, elvesztették vagyonukat? Hogyan " Mcdonald's ” sikerül évente több milliárd hamburgert megfőzni, olcsón eladni és hatalmas profitot termelni, miközben a legtöbb étterem nem tud naponta több száz vásárlót kiszolgálni? Ezeknek a cégeknek és cégeknek a sikere és kudarca...

6796 szó | 28 oldal

Centralizáció és decentralizáció a szervezetben. Függőleges és vízszintes kapcsolatok kialakítása

"Decentralizáció" 8 1.3. A centralizáció és a decentralizáció közötti választás problémája 13 2. Vertikális és horizontális kapcsolatok a szervezetben 19 2.1.Vertikális és horizontális munkamegosztás 19 2.2.Az étteremlánc tevékenységének jellemzői " Mcdonald's ". 27 2.3. A vizsgált szervezet vezetési struktúrájának elemzése. 29 Következtetés. 32 Irodalomjegyzék 34 Bevezetés A szervezet olyan emberek csoportja, amelyek tevékenységét tudatosan összehangolják egy közös cél elérése érdekében...

8880 szó | 36 oldal

mák marketing

A cég marketing tevékenysége Mcdonald's .1 A versenykörnyezet elemzése a gyorséttermi piacon .2 A vállalat marketingtevékenységének elemzése Mcdonald's Következtetés A felhasznált források listája Bevezetés Az orosz piacgazdaság modern fejlődésének körülményei között egyre inkább szükségessé válik a vállalkozások marketingtevékenységének tanulmányozása. A marketing fő célja, hogy hatékony marketinggel biztosítsa a vállalkozás fejlődését politikusok . Szakdolgozatom témája...

6549 szó | 27 oldal

A személyzeti kiválasztási rendszer fejlesztése a ZAO "Moszkva-McDonald's" példáján

a személyzeti menedzsmenttel kapcsolatos problémák, és arra késztetett, hogy az érettségi témáját válasszam olyan érdekes és izgalmas témában, mint a kiválasztás és az adaptáció személyzet a hatékony üzlethez. CJSC Moszkva- Mcdonald's ". Ez az egyik legnagyobb gyorséttermi lánc Oroszországban. A cég termékei iránt az egész világ lakosságának állandó kereslete van. Ezek a vállalkozások rengeteg embert foglalkoztatnak, akiket hatékonyan kell irányítani...

Teljes letöltés (44,36 Kb)

Munka leírás

A tanulmány célja egy dokumentumcsomag kidolgozása a McDonald's étterem személyzetének gyorséttermi rendszerben történő munkaszervezésének javítására.
A cél elérése érdekében a következő feladatokat kell megoldani:
- A gyorséttermi rendszerben a személyzet munkaszervezésének elméleti alapjainak tanulmányozása.
- A Naberezhnye Chelnyben található "McDonald's" étterem személyzeti munkaszervezési rendszerének elemzése.
- Dokumentumcsomag kidolgozása a McDonald's étterem személyzetének gyorséttermi rendszerben történő munkaszervezésének javítására.

Tartalom

Bevezetés……………………………………………………………………………………………….
1. A McDonald's LLC vállalkozás általános jellemzői……………………… 7
1.1. A McDonald's LLC kialakulásának története…………………………………… 7
1.2. A McDonald's LLC LLC jellemzői……………………………………………………………………………………
2. A vállalkozás személyi potenciálja…………………………………………………………………………………
2.1. Személyzet áttekintése és toborzása ………………………………………………..…11
2.2. A személyzetirányítási rendszer szervezeti felépítése…………….13
3. Marketingtevékenység……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………….
3.1. A McDonald's üzleti stratégiája…………………………………..15
3.2. Piaci szegmentáció…………………………………………………………..17
4. A termékek előállításának és értékesítésének elemzése……………………………………..20
4.1. Termékminőség és biztonság ……………………………… ……… 20
4.2. Szállítók…………………………………………………………………..……….22
5. A vállalkozás pénzügyi tevékenysége………………………….………………..25
Következtetés…………………………………………………………………………………28
Felhasznált irodalom jegyzéke…………

Bevezetés

én

1. Mi a személyzeti politika

2. A közétkeztetési vállalkozások alkalmazottainak fogalma

3. A személyzet motiválása és ösztönzése

4. Toborzás

5. Személyzet:

Vendéglátó dolgozók értékelése

A vállalati személyzeti menedzsment javításának módjai

Személyzeti képzési rendszer szervezése

6. A személyzetpolitika jelenlegi helyzetének és főbb problémáinak elemzése

Személyzeti ellátás válság idején

Személyzeti problémák és vezetési hibák

Fluktuáció

Személyi hiány

Fizetés-

II. Gyakorlati rész: a McDonald's étterem személyzeti politikájának elemzése.

Megfontolandó kérdések:

Vállalati tevékenység a világban

A munka szezonális

Felvételi kor

Munkás egyenruha

Menedzser gyakornoki program

Az alkalmazottak becsapják a látogatókat?

Hogy a benti munka megháromszorozódott

Miért olyan kevesen akarnak ezen a területen dolgozni?

Miért menjen étterembe dolgozni

Dolgozó lányokkal szemben támasztott követelmények

Karrier

Munkaállások

III.Következtetések és ajánlatok

Következtetés

Bevezetés

A közétkeztetés Oroszországban az utóbbi időben lendületet kapott. Különleges részesedést jelent a kereskedelmi vállalkozások hálózata: éttermek, kávézók, snack bárok, bárok. A vendéglátóipari vállalkozások termékei és szolgáltatásai iránti változó fogyasztói igényekhez leginkább a kisvállalkozások alkalmazkodnak. A kisvállalkozásokat nagyon könnyű megszervezni, mivel kevesebb termelő- és üzlethelyiségre van szükségük. Ezért kevesebb a befektetés.

A közétkeztetés területén nagy részesedést foglalnak el olyan vállalkozások, mint: éttermek, kávézók, bárok.

Szervezik a lakosság szabadidős eltöltését, különféle szolgáltatásokat nyújtanak, segítik a kikapcsolódás szervezését, ünnepségeket.

A személyzeti szolgáltatás minősége ezekben az intézményekben a bennük dolgozó személyzettől függ. a jól felépített személyzeti politika nagy sikert és további fejlődési lehetőséget rejt magában. A közétkeztetési intézményekben dolgozó személyzet. Ők az egész vállalkozás arca. És egy névjegykártya, ami egyre több új látogatót vonz. Ebből a célból írom a munkámat. Mind az általános fogalmakat, mind a személyzeti politika általános állapotát elemzi a fejlesztés ezen szakaszában.

A munka célja: A közétkeztetés személyzeti politikájának sajátosságainak tanulmányozása

Munkafeladatok:

Fontolja meg a vendéglátó személyzet irányításának főbb mutatóit és módszereit.

Ismertesse a dolgozók munkavégzésének pszichológiáját!

Mutassa be a vendéglátó személyzeti politika módszereit

Végezzen elemzést a személyzeti politika adott időpontban való állapotáról.

én. A közétkeztetési intézmények személyzeti politikájának elméleti része

1. Mi a személyzeti politika

Személyzeti politika- ez egy kidolgozott stratégia a személyzetirányításra, a munkaerő-erőforrások kialakítására: alkalmazottak, azaz a szükséges tulajdonságokkal rendelkező személyzet, valamint az adott vállalkozásnál szükséges létszám.

A keretek az munkaerő, amely tartalmazza a termelőerőket. Segítségükkel egy vállalkozás jön létre és fejlődik. Csak ők tudják mozgásba hozni az összes termelőeszközt. Az egész üzlet jól képzett szakemberekre épül. A fő kérdés az, hogyan lehet a dolgozókat jól és maximális hatékonysággal dolgozni. Az erős személyzetre mindig nagy szükség van. nélkülük egyetlen vállalat sem tud ellenállni az éles versenynek. A személyzeti szolgálattól kell kompetens javaslatokat, döntéseket kérni a munkavállalók javadalmazására és a munka ösztönzésére vonatkozóan.

Az ellenőrzés tárgya emberi erőforrások, munkaerő-erőforrások, munkaerő, munkavállalók, személyzet, személyzet.

A személyzeti politika egy olyan tevékenység, amelynek célja az összes alkalmazott és személyzet összefogása egy közös cél elérése érdekében. Ide tudható be.

Személyzet - a vállalkozás személyi állományának teljes összetétele, amely szakmai jellemzők szerinti csoport.

Személyzet ez is egy tárgy, és cél személyzeti politika , amely magában foglalja a szakmunkások képzését, elosztását és ésszerű felhasználását.

A kompetens személyzeti politika kialakításához a következőkre van szükség:

1)Tervezés- a vállalkozás létrehozásának, irányításának és fejlesztésének jövőbeli céljainak, eszközeinek és módszereinek meghatározása

2)Szervezet- a közétkeztetési vállalkozások rendezett tevékenységét teremti meg, és a dolgozók, előadóművészek munkájának rendszerezését célozza.

3)Motiváció - ez egy olyan folyamat, amely a munkavállalók aktivitását aktiválja, és arra ösztönzi őket, hogy aktívan dolgozzanak céljaik elérése érdekében.

A személyzet motivációja a legfontosabb probléma, amelyet a vendéglátóipari vállalkozások vezetői folyamatosan megoldanak. Számos tanulmány kimutatta, hogy a kiváló szolgáltatás a fő tényező az ügyfelek másodszori, harmadik alkalommal történő megnyerésében stb. Reklám, jó enteriőr, változatos étlap segítségével vonzható az ügyfél. Másodszor pedig jön a látogató, a személyzet profi munkájának köszönhetően. És ami a legfontosabb, a szolgáltatás magas színvonala vonz. Ezért biztosítani kell a munkavállalók magas szintű motivációját és különösen azokat, akik közvetlen hatással vannak az ügyfelekre és a szolgáltatás megítélésére. Ennek ellenére a gyakorlatban nem ritka, hogy a többoldalú személyes kapcsolatokban részt vevő munkavállalók többsége a legkevésbé fizetett kategóriába tartozik.

4) ellenőrzés - az elért eredmények értékelése a kezdetektől fogva meghatározott eredményekkel.

Menedzsment módszerek.

A menedzsment módszere a kezelt objektum befolyásolásának módszerei és módszerei a célok elérése érdekében.

A vendéglátóhelyeken különféle módszereket alkalmaznak.

A főbbek a következők:

- Gazdasági módszerek: segít az új lehetőségek azonosításában és a gazdasági tervezési mutatók kialakításában. Kialakulnak azok a feltételek, amelyek következtében a személyzet nemcsak adminisztratív befolyás (parancsok, utasítások) hatására, hanem gazdasági ösztönzőkkel is törekszik a hatékony munkára. Ennek eredményeként a szervezeti-adminisztratív és szociálpszichológiai módszerek fejlesztése, megerősödése, szakmaiságuk növekszik.

- Szervezési és adminisztrációs módszerek menedzsment . közvetlenek direktíva utasításokat. E módszerek alapját a kapcsolatok képezik, mint a közétkeztetési vállalkozás irányítási mechanizmusának szerves részét. A feladat a beosztottak intézkedéseinek összehangolása. Az ilyen módszerek hatással vannak a kezelt objektumra: utasítások, utasítások, utasítások alkalmazásával, és ezek végrehajtásának figyelemmel kísérésével, munkafegyelem fenntartásával stb.

A megnyilvánulásnak három formája van:

Szigorú sorrendben betartandó előírás (parancs, tilalom stb.);

A beleegyezés formái (konzultáció, kompromisszumok megoldása);

Az adminisztratív hatás az alárendeltség bizonyos típusaihoz kapcsolódik:

- kényszerűés külsőleg kikényszerített, amelyet a függőség kellemetlen érzése kísér, és a beosztottak „felülről jövő” nyomásként értelmezik;

- passzív alárendeltség, számára az elégedettség természete velejárója, amely azzal jár, hogy nem hoz önálló döntéseket;

- tudatos belsőleg indokolt, ami a vezetőt és a beosztottat egyaránt kielégíti.

- A menedzsment szociálpszichológiai módszerei- a vállalkozás alkalmazottai közötti személyes kapcsolatok és kapcsolatok befolyásolásának módjai. Használva:

Különféle erkölcsi ösztönzők

És a dolgozókra gyakorolt ​​pszichológiai hatás segítségével.

A cél a pozitív munkakörnyezet megteremtése,

Pszichológiai hatásként használják

Munkaerő-fejlesztési tervezés

meggyőzési módszer

A dolgozók részvétele a vezetésben

2. A közétkeztetési vállalkozások alkalmazottainak fogalma

A munkamódszer bármely szakmában a munka ritmusán alapul - ez a munkaműveletek bizonyos időbeli és szemantikai sorrendje a szükséges munkakészségek és szakmai készségek automatizálása érdekében.

A szakmai hozzáértés a készségek megszerzésével (zöldség, hal darabolása stb.) jelenik meg. esetenként további képzésre van szükség, aminek eredményeként a termékek feldolgozásának szükséges szintjét és technikáját elérik. Folyamatosan fejlesztenie kell tudását. Egy kezdő a tapasztalatlanság miatt sok felesleges mozdulatot végez, ami munkaidejének nagy részét lefoglalja. Amikor némi tapasztalatra tesz szert, munkája kellően tiszta és csiszolt jellegű lesz.

A munkapszichológia, mint a pszichológia azon ága, amely a munkavállaló munkatevékenysége során tapasztalható pszichológiai dinamikáját vizsgálja, segíti a leghatékonyabb munkavégzést és a szükséges tulajdonságok kialakítását a munkavállaló személyiségében.

Mesélek azokról a dolgozókról, akikkel gyakran találkozunk a vendéglátóhelyeken -

1) Maitre d'- egy ember, aki az egyik legfontosabb a teremben. Találkozik és leülteti a vendégeket. Különféle problémákat old meg. Fenntartja a rendet a hallban, valamint azt, hogy a pincérek hogyan szolgálják ki a vendégeket. Egy ilyen alkalmazottnak meglehetősen kellemes megjelenésűnek kell lennie. Legyen jó pszichológus, és gyorsan tanulja meg az ügyfelek vágyait és hangulatát. A fő feladat az, hogy mindig mosolyogj, légy szívélyes és nyugodt. tudja kezelni a váratlan helyzeteket, konfliktusokat stb.

2) Sommelier. Ilyen pozíció csak jó reklámozott éttermekben érhető el. A sommelier olyan személy, aki ismeri a kiszolgálás művészetét és szinte mindent tud róla. A borok kiváló ismerője, valamint a tökéletes kiszerelésük.

3) Hosztesz. Fiatal, szép, intelligens, idegen nyelvet tudó. Úrnő. Mindig a terem bejáratánál van. A főpincér jobb keze, olyan pillanatokban helyettesíti őt, amikor nem tud eltávolodni a vendégektől. A sommelierhez hasonlóan éttermeinkben is új a jelenség. Megmutatja a vendégeknek a termeket, általános tájékoztatást ad a konyháról és a borlapról, szórakoztató programokról. Ha valami konkrét dolog iránt érdeklődik, a hostess felhívja a megfelelő személyt: szakácsot, sommelier-t, művészeti menedzsert stb. A hostessek alkalmazása indokolt, mert csak egy látogató tarthat sokáig, és a főpincérnek folyamatosan minden vendéget ki kell szolgálnia. .

4 ) Kikötőe. Az a személy, aki először találkozik az ügyféllel, és ő küldi el utoljára. Tudniillik „akasztóval kezdődik a színház”, ugyanez mondható el az étteremről is. A pszichológiában ismert az úgynevezett "élhatás" - ez a jelenség abban áll, hogy a sor elején és végén található információelemek gyorsabban és jobban emlékeznek, mint a közepén. A recepciós csak az az elem, amely elindítja és befejezi az étterem látogatásának teljes folyamatát. A recepciósnak kellemes megjelenésű, kifogástalan modorú és különleges érzékkel kell rendelkeznie az ügyfél számára. Például meg kell értenie, hogy melyik esetben érdemes segíteni a hölgynek felöltözni, és melyik esetben érdemes társára bízni ezt a gondot.

Az általunk megkérdezett válaszadók a főbbek között a jó portás következő tulajdonságait nevezték meg: észrevétlen szolgáltatásnyújtás képessége (bosszantó a feltűnés), kecses és méltóságteljes borravalófelvétel képessége, képesség, hogy érezze, mikor kell segíteni. felöltözni és ha nem, ügyesség, jó memória, udvariasság.

Meg kell jegyezni, hogy az összes figyelembe vett pozíció képviselőinek jó memóriával és figyelmességgel kell rendelkezniük, valamint képesnek kell lenniük meghallgatni és fenntartani a beszélgetést.

Javasoljuk, hogy több pszichológiai technikával bővítse módszertárát a fenti pozíciókra jelentkezők kiválasztásához. Könnyen használhatóak, nem igényelnek professzionális pszichológiai ismereteket és nem igényelnek sok időt.

5) csapos- a bár népszerű. Egy személy, aki tudja, hogyan kell különféle műsorokat rendezni alkoholos italokkal. Az egyes csaposok technikája nagyon eltérő. A csapos szinte mindig talpon van, mert az etikett elve szerint egyszerűen nem tud leülni.

Szakértői becslések szerint a szentpétervári pincérek és pultosok 40%-a évente legalább egyszer munkahelyet vált. Ennek oka a bérekkel és a munkakörülményekkel kapcsolatos elégedetlenségük. Éppen ezért nem csak a látogatók, hanem a személyzet lojalitását is kialakítani szükséges, ami minden vendéglátó egység fontos stratégiai potenciálja. A köztársaságban zajló kereskedelmi és vendéglátóipari dolgozók szakmai ismereteinek versenyein a legtöbb résztvevő a Fehérorosz Köztársaság Külgazdasági és Kereskedelmi Minisztériumának Ufa Kereskedelmi Képzési és Tanfolyami Kombinációján végzett. Folyamatosan növekszik az eladó, a kereskedési adminisztrátor, az árusító és a marketinges szakma presztízse. Ezzel párhuzamosan a velük szemben támasztott követelmények is nőnek: a szakembereknek magasan kvalifikáltnak kell lenniük, el kell sajátítaniuk a legmodernebb értékesítési technikákat és technológiákat. Mindezt a Kereskedelmi Oktatóközpontban tanítják. A pincérek száma a rendelkezésre álló ülőhelyek számától függ. A normák szerint egy pincérnek körülbelül 15 vendégnek kell lennie. A pincérek és csaposok fő pénze borravalóból származik. És minél jobb a pincér, annál többet keres. Tehát az egyik szakértő szerint Izhevszkben egy jó pincérnek legalább 20 ezer rubelt kell keresnie havonta. Elvileg ezt követően a létesítmény tulajdonosa csak a szállítókkal köthet megállapodást és nyithat telephelyet. És közben gondolja át, milyen lesz a következő étterem. Szakács, pincér, pultos, sommelier, barista a legkeresettebb szakmák a modern vendéglátóhelyeken. A régióban ma már csak néhány oktatási intézmény nevezhető meg, ahol éttermek, bárok, kávézók személyzetét képezik. Az egyik a Közgazdasági, Vezetési és Jogi Intézet (Kazan). Egy új, nemrég megnyílt karról, melynek célja az élelmiszeripari szakemberek képzése, ahhoz, hogy szakterületén kiváló szakember legyen, alaposan ismernie kell. A vendéglátás területén ma egyaránt keresettek a vendéglátóipari vállalkozások vezetői és vezetői, szakácsok, technológusok, szakácsok, pincérek, sommelierek, baristák stb. Intézetünkben új vendéglátó-technológiai kar nyílt, ahol a leendő mérnököket képezik - olyan szakembereket, akik ismerik a helyes táplálkozás tudományos alapjait, a konyhaművészet hagyományait és szabályait, a vendéglátás és a szolgáltatási kultúra. Február 18-án a Royal Beach Club étterem kerekasztalnak adott otthont, melynek témája: „Személyi kérdés a szentpétervári közétkeztetés területén”. A Közétkeztetési Vállalkozások Szövetsége szervezésében ez volt az első ilyen jellegű rendezvény, melynek oka a szakképzett munkaerő hiánya, a modern követelmények és az oktatási intézményekben a szakemberképzés közötti eltérés, a hiányosság volt. a személyzet stabilitását. Olyan égető témák is felmerültek, mint a személyzet jogi védelmének kérdése, a munkavállalók tisztességtelensége. A következő kérdések kerültek megvitatásra: a válság és annak munkaerő-piaci hatása a vendéglátás területén, az, hogy milyen nehézségekkel küzdenek a kiszolgáló személyzet, valamint a személyzet képzésének problémája. Az elhangzottak általános jelentése (anélkül, hogy szó szerint tesszük), a következőképpen ábrázolható:

3. A személyzet motiválása és ösztönzése

Motiváció- ez egy bizonyos program, amely minden emberbe beágyazódik, és meghatározza viselkedésének indítékait. Ez a program legtöbbször veleszületett, bár a különféle életkörülmények hatására bizonyosan változásokon megy keresztül.

Stimuláció- ezek azok a módok és eszközök, amelyek befolyásolhatják az emberben rejlő indítékokat.

A motivációnak számos elmélete létezik. Az egyik legsikeresebb Vlagyimir Gercsikov motivációelmélete, amelyet széles körben használnak az orosz személyzeti menedzsment elméletben. Előnye éppen az üzleti élet szempontjából relevanciájában rejlik, hiszen a gyakorlatban jól alkalmazható eszközöket biztosít. Ezen elmélet szerint létezik a motiváció öt alapvető típusa:

1. Profi. Azokra az emberekre jellemző, akiket érdekel az állandó növekedés és fejlődés. A munka számukra elsősorban érdek. Szívesen tanulnak, olvasnak szakirodalmat, szakirodalmat, saját kezdeményezésre emelik szakmai színvonalukat.

2. Instrumentális. Azokra jellemző, akiknek a munka elsősorban a pénzszerzés eszköze, és egyáltalán nem a szakma iránti érdeklődés. Az ilyen szakembert elsősorban nem az érdekli, hogy mit fog csinálni, hanem az, hogy mennyit fizetnek érte. De meg kell értenünk, hogy az ilyen típusú motivációval rendelkező emberek célja nem csak az, hogy többet szerezzenek, hanem a pénzkeresés is. Ezek az emberek egyszerűen nem lomhák. Készek keményen és keményen dolgozni, de ezért mindig megfelelő jutalmat követelnek.

3. Lumpenizált. Azokra az emberekre jellemző, akiknek az a célja, hogy kevesebbet dolgozzanak. Ugyanakkor az ilyen típusú motivációval rendelkező emberek készek arra, hogy csak annyit kapjanak a munkájukért, hogy életben maradjanak. A munka számukra nem más, mint kényszerűség. Az ilyen típusú motivációjú ember tipikus példája az a munkavállaló, aki folyamatosan a legalacsonyabb képzettséget igénylő munkát végzi, és nem a körülmények miatt.

4. Mester. Olyan emberekben rejlik, akik személyes felelősséget éreznek mindenért, amit tesznek. Mottójuk: "Én vagyok a tulajdonos, én vagyok a felelős mindenért." Ez a fajta motiváció a vállalkozások tulajdonosaira, vezetőire jellemző (vagy inkább ideális esetben jellemzőnek kellene lennie).

5. Hazafias. Ahogy a neve is sugallja, ez egy olyan típusú motiváció, amelyben az ember számára meghatározó tényező egy adott területen vagy egy adott vállalatnál végzett munka. Az ilyen embereket egy bizonyos szakmai körhöz való tartozás, a vállalkozásukra való büszkeség hajtja. Rendkívül fontos számukra, hogy ebben a cégben dolgozzanak.

Kétségtelenül nincs olyan ember, akinek csak egyfajta motivációja lenne. Egy személynek lehetnek szakmai, üzleti és hazafias indítékai. Mindazonáltal bármely személy számára kiemelhető a domináns motiváció típusa, amely meghatározza viselkedését és munkához való hozzáállását.

Az emberre születéstől fogva jellemző domináns motivációs típus különböző külső körülmények hatására megváltozhat. Meg kell értenünk, hogy a motivációnak nincsenek jó és rossz típusai. Csupán arról van szó, hogy minden olyan alkalmazottnak, akinek a benne rejlő domináns motiváció típusa van, "a helyén" kell lennie.

Vegyünk legalább „lumpenizált” motivációt. Minden étteremben sok a monoton, alacsony képzettséget igénylő és rosszul fizetett munka, ugyanakkor rendkívül szükséges munka. Ez mosogatás, takarítás és még sok más. Az ilyen pozíciókban túlnyomóan lumpenizált motivációjú emberek egyszerűen pótolhatatlanok. Mosogatni természetesen egy tipikus "szerszámkészítőt" is be lehet rakni, de a vendéglős valószínűleg nem örül ennek a körülménynek. Természetesen az ilyen személy nem utasít el semmilyen munkát, hanem szó szerint pénzt fog követelni minden mosott tányérért.

Ugyanakkor aligha van jobb pincér, mint a tipikus "szerszámos". Senki más, másfajta domináns motivációval rendelkező személy nem fog ennyire megdolgozni a borravalóiért vagy bizonyos ételek eladásának százalékáért.

A szakácsok között vannak meghatározó szakmai motivációjú szakemberek, de nem kevesen vannak underclass motivációjúak. Éppen ezért az éttermek konyhájában nagyon elterjedt a vezetési stílus paternalizmus. Az alulmaradt motivációjú szakácsok a szakácsot részesítik előnyben menedzserként. A paternalista vezető megléte nagyon nagy kockázatot jelent a vállalkozás tulajdonosa számára, mivel túl sok „emberi” indíték szövődik be a vállalkozásba. Vannak esetek, amikor ha valamilyen okból kifolyólag szükséges a vezető cseréje, a csapat egyszerűen megtagadja a másik emberrel való együttműködést, és az egész csapatot le kell cserélni.

A stimulánsok, valamint a szankciók azonban eltérőek a különböző motivációs típusokkal rendelkező alkalmazottak esetében. A szakmai motivációval rendelkező embert nem csak a pénz ösztönzi túlságosan. Nagyon fontos számára, hogy legyen elképzelése karrierje kilátásairól. Egy ilyen szakembert nagyon érdekelhet a viszonylag szabad munkarend, bizonyos engedmények. Általában nem kell szigorúan ellenőrizni, mert szívesen elvégzi a dolgát. De egy lumpenizált motivációjú embert ellenőrizni kell. Sőt, ha a "lumpen" nem jött például időben dolgozni, akkor őt is szigorúan meg kell büntetni. De nem valószínű, hogy az anyagi büntetés hatékony lesz. Az alulmotivált személy nem fogja feladni, ha büntetésként további, nem a legkellemesebb munka elvégzésére kényszerítik, vagy kényelmetlen műszakba helyezik. De az ilyen büntetés hatásának mértéke sokkal jelentősebb lesz, mint a szokásos pénzbüntetés.

Ami a mester motivációját illeti, minden vezetőnek rendelkeznie kell vele. Ellenkező esetben egyszerűen nem fogják tudni viselni a pozíciójukból eredő felelősséget.

Aligha érdemes fizetésért eredményes munkát várni egy hangszeres motivációval rendelkező munkatárstól. Ez egy tipikus "kereskedő". Világosan meg kell értenie, hogy miért kap pénzt. Ennek megfelelően egy ilyen alkalmazott számára a legjobb ösztönzés, ha például pincérről beszélünk, az a lehetőség, hogy a borravaló mellett az eladások egy százalékát is megkapja. Ha büntetésként beszélgetéseket folytat vele a „mi a jó és mi a rossz” témában, ez valószínűleg nem lesz megfelelő hatással rá. Annak ellenére, hogy a legtöbb vendéglős anyagi büntetés kiszabását alkalmazza az alkalmazottak büntetésére, sok szakértő úgy véli, hogy ennek hatékonysága nem túl magas. Egyet lehet érteni velük, de egy kitétellel: egy túlnyomóan instrumentális motivációval rendelkező munkavállaló számára ez a büntetés a leghatékonyabb.

Egy tapasztalt munkaerő-felvételi szakember határozza meg a jelölt motivációjának típusát, akár „szemmel”, akár az adott személy által korábban végzett tevékenységek elemzésével.

Bármilyen ösztönző módszert alkalmaznak is a személyzet különböző kategóriáinál, a vendéglősnek mindig számos szempontot kell irányítania. Általános elvek.

A munkavállalók motiválásának megközelítése egyéni legyen. Ki kell emelni a leghasznosabb és legértékesebb alkalmazottakat, vezetőket, akiktől tevékenysége sikere múlik. Egyszerre olcsóbb és hatékonyabb.

Rossz, ha egy vendéglős nem fordít kellő figyelmet a személyzet megfelelő díjazására. De semmi esetre sem szabad megengedni a másik végletet - az alkalmazottak „túletetését”. Bármilyen további ösztönzést csak meghatározott teljesítményekért, bizonyos elvégzett munkákért szabad adni. A túl „kedves” vezető előbb-utóbb elkerülhetetlenül a személyzet zsarolásának tárgyává válik, és függővé válik tőle.

A munkatársak ösztönzésének meghatározásakor természetesen figyelembe kell venni az emberek motivációinak domináns típusait. Az alkalmazottak ösztönzésének költségeit ugyanabból a szemszögből kell szemlélni, mint a képzés költségeit, nevezetesen a legértékesebb dologba – az emberekbe – történő befektetésként. Ez az a tőke, amelytől döntő mértékben függ a vállalkozás sikere. Pénzügyi szempontból ez mindenképpen költség. Ám az üzleti hatékonyság szempontjából sokszorosan megtérülő beruházásokról van szó.

A személyzet ösztönzésének módszerei:

1. Bizonyos ételek vagy italok értékesítésének százalékos aránya.

Általában ezt az ösztönző intézkedést a pincérekre és a csaposokra alkalmazzák, és meglehetősen hatékony. A személyzet további anyagi ösztönzése mellett ez a módszer lehetővé teszi az éttermes számára, hogy növelje bizonyos menüelemek eladásait, ami gyakran nagyon fontos, például amikor a séf új ételeket mutat be, és számos más esetben. A kamatot általában az étel eladásából befolyt bevételből számítják.

2. A munkavállalók számára „lebegő” bértábla kialakítása.

Egy bizonyos pozíción belül például kategóriákat hoznak létre a csaposok számára - gyakornok, csapos, vezető csapos. Minden kategória egy bizonyos fizetésnek felel meg. A kategóriát a szakértőhöz egy bizonyos idő elteltével végzett minősítés formájában végzett értékelés eredményei alapján hozzák ki. Ezenkívül a kategória hozzárendelésénél a szakember munkáját is értékelik az előző minősítés óta eltelt időszakban, számos szempont szerint - alapkészségek és képességek, munka minősége, függetlenség, kezdeményezőkészség, felelősség, szorgalom és elkötelezettség, tanulási képesség, csapatmunka, kommunikációs készségek stb. Az ilyen átfogó elbírálás eredménye alapján hozzárendelt kategóriának megfelelően megállapítják a munkavállaló hivatalos illetményét is, amely a következő elbírálásig nem változik. A módszer előnye, hogy a beosztásukon belüli munkavállalók számára valódi lehetőségeket teremtenek a horizontális növekedésre.

3. Havi teljesítménybónuszok.

Ezt a rendszert a munkaerőn belüli fegyelem ellenőrzésére hozták létre.

Tekintsük ezt részletesebben a pincérek példáján.

Hűségtényezők Y=30%:

Hivatali feladatok ellátása - 20%;

Személyes kezdeményezés - 20%

Kolléga támogatása - 20%;

Késés - 20%;

Udvariasság a vendégekkel szemben a kollégákkal szemben - 10%;

Megjelenés - 10%.

B - bónusz, amelyet 100% -os teljesítéstől függően fizetnek ki.

A műszak végén a vezető értékeli az alkalmazottak munkáját a fenti összetevők mindegyikére vonatkozóan. A hónap végén összefoglaló készül a munkáról. Mind a 100% teljesítése esetén a munkavállaló az Y fizetés változó részének 10% -ának megfelelő prémiumot kap, nevezetesen:

B \u003d 1400 * 10% \u003d 140 rubel.

Ha egy alkalmazott valamilyen okból alacsonyabb pontot szerzett a munka hónapjában, például 90%, akkor annak változó része egyenlő lesz:

Y = 1400 * 0,9 \u003d 1260 rubel.

Ebben az esetben a munkavállaló 140 rubelt veszít.

Így ez a rendszer egyben a bónuszlevonási rendszer elemeként is szolgál.

Borravaló, mint a szülés serkentésének egyik módja.

A munkaösztönzésben kétségtelenül fontos szerepe van a kapott gazdasági javadalmazásnak (bér és egyéb anyagi ösztönzők). A szolgáltató szektorban a munkavállalók gazdasági javadalmazásának szintje alacsonyabb, mint a gazdaság feldolgozó ágazataiban. Azonban itt, és mindenekelőtt a vendéglátóiparban az a történelmileg kialakult hagyomány, hogy a munkáért kiegészítő javadalmazást (fizetést) kapnak tippeket, melynek mennyisége jelentősen növeli a kiszolgáló személyzet (pincérek és pultosok) anyagi jólétének szintjét.

Gazdasági szempontból a borravalót kiegészítő szolgáltatások nyújtásáért fizetett pótléknak, vagy olyan mechanizmusnak tekintjük, amely kiegészíti a szolgáltatás fix árát nem szabványos helyzetekben.

A szociológusok elmagyarázzák a borravaló, mint ajándék funkcióját annak, aki szolgáltatást nyújt. Ugyanakkor hangsúlyoznia kell az adományozó magas társadalmi státuszát, és bizonyítja felsőbbrendűségét. Mindenki, aki borravalót kapott, érezze magát áldottnak, és fejezze ki háláját és tiszteletét annak, akit szolgál. Ez a szociológiai magyarázat ellentmond a valóságnak, mivel azt jelzi, hogy a pincérek és a pultosok némileg megalázva érezzék magukat, amikor borravalót kapnak. A gyakorlatban a legtöbben éppen ellenkezőleg, megalázva érzik magukat, ha nem kapnak borravalót, vagy ha a borravaló nem elég nagyvonalú. Ráadásul az ügyfelek hajlamosak diszkréten, reklámozás nélkül hagyni a borravalót. Az elemi udvariasság elvei azt diktálják a pincérnek, hogy ne ellenőrizze a borravaló összegét az ügyfél előtt.

A borravalónak kimondatlan nemzetközi szabványa van – a számla 10%-a. Nem szabad azonban elfelejteni, hogy a borravaló pusztán önkéntes vágy, és méretük nemcsak a kialakult hagyományoktól, hanem más tényezőktől is függ. A híres amerikai pszichológus, Michael Lynn a következő tudományos érdeklődésre számot tartó törvényszerűségeket állapította meg e jelenség kapcsán:

1. A borravalók mérete gyakorlatilag nem függ az ételek minőségétől, az étterem hangulatától, vagy a pincérek nemétől és életkorától, illetve az elfogyasztott alkoholos italok mennyiségétől.

2. A hegy méretét növelő tényezők a következők:

A pincér vagy pincérnő fizikai vonzereje, beleértve a megjelenést és a ruházatot;

A nem szükséges és a szolgáltatás minőségét nem javító további pincérlátogatások száma az ügyfél asztalánál.

3. A hegy méretét csökkentő tényezők a következők:

A számla összege (minél nagyobb, annál kisebb százalékban lesz borravaló);

A vásárlók száma egy asztalnál (minél nagyobb a cég, annál kisebb a borravaló).

4. A férfiak általában nagyobb mennyiségű borravalót hagynak, mint a nők. A hitelkártyával fizető ügyfelek több borravalót hagynak, mint a készpénzzel fizető ügyfelek.

A borravalót a különböző éttermekben eltérően osztják ki. Egyes esetekben a műszak végén a borravalót egyenlően osztják el az összes alkalmazott között, beleértve a vezetőket, a ruhatárosokat, a mosogatókat stb. Máshol a pincérek a teljes borravalónak csak 30%-át adják az összes többi részlegnek. És harmadszor, a borravaló teljes mértékben a pincért illeti.

A személyzetre alkalmazott szankciók.

Csakúgy, mint az ösztönzők esetében, a szankciók kiszabásának megközelítésének egyéninek kell lennie. Egy olyan intézkedés, amely az egyik számára hatásos lehet, a másik számára teljesen hatástalan. A büntetés megválasztásánál fontos figyelembe venni azt is, hogy a munkavállalói motiváció milyen domináns típust jelent.

Általában jobb, ha csak szélsőséges esetekben folyamodunk az értékvesztéshez. A legjobb megoldás az, ha a toborzási eljárást körültekintőbben és átgondoltabban hajtják végre, elkerülve olyan személyek felvételét, akiket később folyamatosan meg kell büntetni.

A személyzet részéről elkövetett jogsértések, amelyek miatt a munkavállalók elbocsáthatók:

lopás;

ittas állapotban a munkahelyen;

egy vendég lecserélésének kísérlete;

durvaság a vendéggel szemben;

a személyes higiéniai követelmények be nem tartása;

rendezetlen megjelenés;

dohányzás vagy étkezés a vendégek előtt.

4. Toborzás

A toborzás nem kevésbé fontos szakasz, mint a felszerelés és a bútor kiválasztása. A látogatóról a személyzet alkotja az első benyomást, és természetesen a pincérek és pultosok képzettségi foka határozza meg az intézmény osztályát. És sajnos Izhevszkben a toborzás valódi probléma. Gyakorlatilag egyetlen pozícióra sincs kész személyzet – legyen az menedzser, szakács, pincér vagy csapos. Nincs hiány talán csak mosogatógépben, takarítóban és biztonsági őrben. Ezért mindenesetre a tulajdonosnak pénzt kell költenie mind az alkalmazottak kezdeti képzésére, mind a későbbiekre - ez különösen igaz a csaposokra, vezetőkre és szakácsokra. Az egész konyha és az étterem arculata teljes mértékben a séftől függ. A séf kidolgozza az étlapot és más szakácsokon keresztül valósítja meg ötleteit. Jó szakácsot találni Izhevszkben nem kevésbé nehéz, mint megfelelő helyiséget találni egy étterem számára, és a jó szakácsok nem olcsók. Egy francia szakács fizetése havi 4000 dollár, egy üzbég vagy kínai szakácsé pedig körülbelül 1000 dollár. És ez nem állampolgárságon alapuló megkülönböztetés – a személyzet költségeit a képzettségük és az utánpótlás hiánya határozza meg.

A toborzás a személyzeti menedzsment kritikus szakasza. A megfelelő emberek felvételének képessége nagyszerű és ritka tehetség, amelyet a vezetőknek el kell sajátítaniuk. Nagy nehézséget jelent a hétköznapi személyzet megtalálása, különösen a pincérek. Valamiért nálunk ez a szakma nem számít rangosnak. Bár a közétkeztetési szakembereket oktatási intézményeink képezik, jobb, ha nem veszünk fel, túl sok időt fordítanak az átképzésre. Kezdje azzal, hogy elmagyarázza, hogy a vendégek mosolyogjanak, és semmi esetre se káromkodjanak rájuk. A helyi szakiskolák végzősei ezt egyáltalán nem értik.

A toborzás folyamatos munka, amely speciális képességeket, ismereteket és készségeket igényel.

Felvétel- ezek olyan tevékenységek, amelyek célja a szervezet által kitűzött célok eléréséhez szükséges tulajdonságokkal rendelkező személyzet vonzása.

A vonali személyzet keresési módszerei»

1. A jelöltek kiválasztása ismerősökön keresztül.

Emellett a vezetők maguk is fordulnak a munkavállalókhoz azzal a javaslattal, hogy hívják meg ismerőseiket munkára, helyezzenek el belső közleményeket ebben a témában az intézményekben. Természetesen minden olyan jelölt, aki ilyen csatornán érkezik, szabványos és meglehetősen szigorú kiválasztási rendszeren megy keresztül.

2. Külső információforrások felhasználása, reklámok elhelyezése a médiában.

Ez a leggyakrabban használt módszer. Ennek a módszernek a hátrányai közé tartozik, hogy utólag ki kell szűrni jelentős számú jelöltet, amelyek többsége meg sem közelíti a követelményeket.

A médiában való reklámozáskor a menedzserek konkrét információkat fogalmaznak meg a szükséges szakemberről: az iskolai végzettség követelményeiről, a szakterületén eltöltött időről, életkorról stb. ezzel csökkenthető a követelményeknek nem megfelelő jelentkezők száma. Már telefonon próbálják kideríteni, hogy ez a személy mennyire áll jól nekik. Ehhez előre elkészítik a telefonbeszélgetés során feltett kérdések listáját. A jelöltet figyelmeztetik, hogy milyen dokumentumokat kell magával vinnie. A vezetők külön kérdőívet is készítenek, és helyet hagynak benne a személyes benyomásoknak.

3. Szakemberek kiválasztása a különböző szakos képzések vagy szakosított oktatási intézmények végzősei vagy hallgatói közül.

Ennek a módszernek az az előnye, hogy azok, akik speciális kurzusokra jönnek tanulni, kezdetben bizonyos induló motivációval rendelkeznek. Ezenkívül a végzettek bizonyos ismereteket kapnak jövőbeni szakmai tevékenységeik terén. Ráadásul a legtöbb tanfolyamot nem arra tervezték, hogy szakembert képezzenek egy adott étteremlánc számára - a képzés számukra meglehetősen univerzális.

A személyzet felvételének és adaptációjának technológiája a következőképpen történik.

Ha üresedés jelenik meg, a vezetők áttekintik a létszámtáblázatot, és megpróbálnak lehetőséget találni a felelősségek racionálisabb elosztására a munkavállalók között, ennek megfelelően ösztönözve őket. Alapos elemzés után gyakran kiderül, hogy létezik ilyen lehetőség. Ráadásul ez a cselekvési lehetőség gazdasági szempontból is előnyös. Nem kell viselni a szakember felvételének költségeit, és a további feladatokat ellátó alkalmazottak teljes többletbefizetése mindig alacsonyabb, mint az új munkavállalónak fizetendő fizetés.

A döntés meghozatalához több kérdésre kell válaszolnia:

Mely alkalmazottakra ruházhatók át bizonyos funkciók?

Milyen pénzügyi ösztönzőket kell alkalmazni ahhoz, hogy ezek a munkavállalók érdekeltté váljanak további feladatok hatékony ellátásában?

A feladatkörök ilyen újraelosztása a vendégszolgáltatás színvonalának romlását vonja maga után?

Mi a várható gazdasági hatás?

Ha a feladatkörök újraelosztása nem lehetséges, vagy be kell tölteni, akkor folytassa a toborzási eljárással.

Az általánosan elfogadott eljárás a következőkből áll szakasz:

1. A „pozícióprofil” vagy a „jelölt ideális imázsa” kialakítása.

Ennek a képnek a kialakításakor mindenekelőtt egyértelműen meghatározzák a szakember fő funkcióit. Határozza meg a követelmények prioritását, azaz különbséget tesz a kötelező és a kívánatos követelmények között.

A szakmai ismeretekkel és készségekkel szemben támasztott követelmények a megfelelő betöltetlen munkakörre vonatkozó munkaköri leírások alapján alakulnak ki.

A jelöltek kiválasztásánál a fő szempont a személyes tulajdonságok. Ezek a tulajdonságok a következők:

Képes kommunikálni az emberekkel, gyorsan kapcsolatot teremteni;

Beszélgetés vezetési képessége (kifejező beszéd, helyes kiejtés, műveltség);

Forma-, szín-, méretérzék;

Az emberi pszichológia megértésének képessége;

Tapintat;

érzékenység;

önbecsülés;

Kitartás, egyensúly, önuralom;

Megfigyelés és jó figyelem;

Képesség a figyelem elosztására és váltására;

Gyors reagálás az étterem látogatóinak viselkedésére;

Sebesség és pontosság a számításokban.

Ezt a stábot 18 és 23 év közötti korban veszik fel, ami a közös érdekek jelenléte révén hozzájárul a nagyobb csapatkohézióhoz.

2. A jelöltek értékelése.

A jelöltek első, előzetes értékelése az önéletrajz alapján történő értékelés.

Eredményei alapján elsődleges szűrést végeznek azon jelölteken, akik kezdetben nem férnek bele számos nyilvánvaló paraméterbe: iskolai végzettség, munkatapasztalat, életkor stb.

Az önéletrajz jelentős hátránya, hogy tetszőleges formában van összeállítva. Ennek eredményeként a munkáltató nem azt az információt kapja meg a jelöltről, amelyre szüksége van, hanem azokat az információkat, amelyeket maga az állásra jelentkező szükségesnek tartott. Ezenkívül a jelölt önéletrajza jó módja az önreklámozásnak. Az összegzés alapján tehát a munkáltató csak a legelőzetesebb és legóvatosabb következtetéseket vonhatja le.

Gyakran használt kérdezősködni pályázók. A pályázót egy meglehetősen részletes kérdőív kitöltésére kérjük kérdésekkel. Ez a technika lehetővé teszi a munkáltató számára érdekes információk megszerzését. A kérdőívekkel nyert információk elemzésekor ezek megbízhatóságát is óvatosan kell kezelni. Az a tény, hogy az emberek hajlamosak túlbecsülni készségeiket és képességeiket.

A felmérés formájú is lehet előzetes interjú, vagy interjú. Az interjú előnye a kérdőívhez képest a jelölttel való élő kapcsolat megléte. Az eredmények rögzítésére speciális értékelő lapokat használnak, amelyeken a jelölt egyes kompetenciáinak értékelésének eredményeit meghatározott pontok formájában rögzítik.

Ez a kiválasztás legfontosabb szakasza, aminek figyelmen kívül hagyása durva hiba lenne.

Mivel ez a folyamat sok időt vesz igénybe, a kiválasztás utolsó szakaszában hajtják végre, amikor kevés jelentkező van egy üres pozícióra.

Az interjú hatékonyságának növelése és az ajánlások további ellenőrzése érdekében először a „szakmai ajánlások” oszlop kerül a kérdőívbe.

1. Készítsen kérdések listáját egy potenciális ajánló számára.

A jelöltnek felkínált üresedés alapján állítják össze. Felhasznált kérdések listája:

Mióta dolgozik a jelölt az Ön éttermében?

Milyen beosztásban dolgozott, milyen feladatokat látott el?

Milyen kapcsolatokat alakított ki a csapatban - beosztottakkal, kollégákkal, vezetőséggel?

Milyen erősségeket emelne ki először?

Milyen gyengeségeket emelne ki először?

Miért döntött úgy, hogy munkahelyet vált?

Újra felvennéd őt, ha lehetőség adódna?

Milyen a vezetési stílusa?

Mi a preferált pozíciója?

Volt valami eredménye a cégedben?

Mit tud még mondani róla?

2. Meg kell győzni az ajánlót a jelölt tárgyilagos értékelésének fontosságáról, valamint szavainak titokban tartásáról. A beszélgetés elején jobb megtudni, hogy kényelmes-e az ember válaszolni a kérdésekre, van-e ideje erre. Kérjen konkrét példákat.

3. Ki kell deríteni a jelölt és az ajánló kapcsolatát.

Ha a jelölt jelezte barátait, akkor nem valószínű, hogy értékeléseik objektívek lesznek.

5. Nem szabad csak egy ajánlóval folytatott beszélgetésre korlátozódnia.

A jelöltről egy ajánlótól kapott minden negatív és pozitív információt még legalább egy személynek meg kell erősítenie. Ellenkező esetben nagy a valószínűsége a hamis információk megszerzésének.

6. Ezenkívül saját képességeit kell használnia az ajánlások kereséséhez.

A legmegbízhatóbb információt az üzletben tekintélyes, a munkáltató által jól ismert személy adhatja, akinek a véleményében megbízik.

Ezenkívül a vezetők közvetlenül felhívják azokat a cégeket, ahol a jelölt dolgozott, és interjút készítenek néhány alkalmazottal. Minél több emberrel beszélsz, annál tárgyilagosabb lehetsz a jelölttel kapcsolatban.

A legjobb megoldás az, ha minden jelölt számára önállóan készít egy ajánlólistát. Ezzel elkerülhető a jelentkező természetes vágya, hogy csak azokat az embereket mutassa be, akik kedvelik őt, és akik jó értékelést adnak.

4. Utolsó interjú és döntés.

Ebben a végső szakaszban általában legfeljebb két vagy három jelölttel kell beszélnie egy bizonyos pozícióra, és néha egyetlen döntőssel. A vezető feladata a végső döntés meghozatala és a munkavállaló felvétele.

Alkalmazkodás- Ez az eljárás az új munkavállaló behelyezésére.

Általános szabály, hogy a személyzeti osztály minden alkalmazotti kategóriához alkalmazkodási tervet dolgoz ki. De egy külön étteremnek egyáltalán nem kell ilyen tervvel rendelkeznie, ebben az esetben a vezetőnek meg kell fontolnia, hogy kit bízzon meg az új szakember bemutatásának eljárásával. Az újonnan felvett pincérek alkalmazkodásának segítésére nagy tapasztalattal rendelkező menedzser vagy pincér van kijelölve. Az ilyen alkalmazottat hívják mentor.

A mentor kiválasztását körültekintően kell megközelíteni. Ez nem csak egy tapasztalt, nagy tudású és gyakorlati tudású, az étterem történetét és hagyományait ismerő, hanem egy bizonyos tekintélyt és tiszteletet viselő személy is a csapatban. Ezenkívül a mentornak gyakorlati képzési készségekkel kell rendelkeznie.

A különböző munkavállalói kategóriákhoz tartozó szakmai alkalmazkodás eltérő, de a szervezeti, vállalati és hazai alkalmazkodás mindenki számára azonos. A mentor elmeséli az új munkatársnak munkamódszerének sajátosságait, bemutatja a csapatot, elmagyarázza, hogy kivel és milyen ügyben érdemes felvenni a kapcsolatot, beszél az étterem történetéről, hagyományairól, bizonyos viselkedési normákról, arról, hogyan problémák megoldódnak (mikor szokás étkezni, hol lehet beszerezni a nyomtatványt stb.). Az ilyen, első pillantásra nyilvánvaló dolgok lehetővé teszik az ember számára, hogy gyorsan és fájdalommentesen beilleszkedjen a csapatba, és elkerülje a sok felesleges konfliktust.

Ami a szakmai alkalmazkodást illeti, itt sok múlik az ember korábbi munkájának képzettségén és tapasztalatán. Néhány vendéglős például szívesebben alkalmaz olyan pincéreket, akiknek nincs tapasztalatuk más éttermekben. Ebben az esetben a mentor feladatai közé tartozik az újonc munkahelyi képzése. A más éttermekben tapasztalattal rendelkező pincérnek, bár kisebb mértékben, szintén képzésre van szüksége, mivel a különböző intézményekben alkalmazott szolgáltatási színvonal jelentősen eltér. Ezért sok vendéglős előszeretettel alkalmaz tapasztalat nélküli pincéreket, hisz az ember tanítása könnyebb, mint átképzés.

5. Személyzet

Vendéglátó dolgozók értékelése

Az értékelés a munkavállalók és a vezetők visszajelzése, a motiváció formálásának módja.

Ez különösen igaz a kreatív szakmákra, hiszen munkájuk a nyilvános munkához, nyilvános rendezvények, előadások, koncerttevékenységekhez kötődik. Egyéni értékeléshez a következők használhatók: értékelő kérdőív, adott választási kérdőív, meghatározó helyzetértékelési módszer, viselkedésmegfigyelési skála és professiogram módszer.

Az értékelő kérdőív szabványosított kérdéseket vagy leírásokat tartalmaz, amelyek összhangban vannak a pozícióra vonatkozó képesítési követelményekkel. Az adott választási kérdőív tartalmazza a munka főbb jellemzőit, a viselkedés eredményeinek pontozását. A döntő helyzetek értékelésének módszere azt jelenti, hogy az értékelő elkészíti a „helyes” és „helytelen” viselkedés leírásának listáját konkrét helyzetekben. Az egyes alkalmazottak értékelésének eredményeit egy naplóban rögzítik, amelyet a későbbiekben a munka termelékenységének értékelésére használnak. Ezt a módszert általában a vezető alkalmazza.

A professiogramok módszere egy alkalmazott munkájának elemzése, kiemelve a főbb feladatokat, eredményeket, folyamatokat.

A professiogram tartalmazza a tevékenység leíró jellemzőit, a tevékenység elemeinek mennyiségi értékelését, pszichogramot.

A tevékenységek leíró jellemzői a következők: parametrikus leírás (a könyvtár szerkezete, célok és célkitűzések, fő tevékenységek); morfológiai leírás (munkaeszköz, munkahely, tevékenységi alapelemek stb.); funkcionális leírás (műveletek sorrendje, "működési technológia", munka- és pihenési mód, interakció és kommunikáció).

Az osztályozási módszer alkalmazásakor minden alkalmazottat egy általános kritérium szerint osztanak fel a legjobbtól a legrosszabbig. Az alternatív osztályozási módszer magában foglalja az egyes dolgozók összehasonlítását. Az összes alkalom, amikor egy alkalmazott a legjobb egy párban, és ez alkotja az általános értékelési rendszert.

Az egyéni és csoportos értékeléshez használt módszerek megválasztását a vállalkozás homogén tartalmú munkát végző alkalmazottainak száma, vagy az alkalmazottak minőségének felmérésének szükségessége határozza meg, amelyek különösen fontosak bizonyos tevékenységi területeken és tevékenységtípusokban. a vállalkozás. Az elbírálás eredményét a munkavállalóra vonatkozó beadvány elkészítésekor figyelembe vesszük.

A személyzeti értékelés lehetővé teszi az alkalmazottak tevékenységeikre való felkészültségi fokának tanulmányozását, valamint annak meghatározását, hogy milyen potenciállal rendelkeznek a szakmai növekedés és előléptetés kilátásainak felmérésére.

A vállalati személyzeti menedzsment javításának módjai

A személyzet további ösztönzéseként kompenzációs csomag bevezetését javasolják.

A „kompenzációs csomag” kifejezés magában foglalja az alkalmazottak által a vállalattól kapott valamennyi típusú javadalmazást és juttatást. Az emberi erőforrás menedzsment egyik legfontosabb stratégiai feladata a különböző kompenzációs csomagok kialakítása a vállalatnál allokált valamennyi munkavállalói kategória számára.

A javadalmazási csomag összetételének mindenekelőtt meg kell felelnie a munkavállalók igényeinek és kiegyensúlyozottnak kell lennie. Mielőtt egy ilyen vagy olyan típusú javadalmazást belefoglalna a javadalmazási csomagba, alaposan elemezni kell a csapat jellemzőit.

A szükséges kompenzációs csomag olyan juttatások összessége, amelyek egyrészt a tevékenysége sajátosságaiból adódóan szükségesek ahhoz, hogy a munkavállaló dolgozhasson, másrészt pedig kézzelfogható előnyökkel jár.

A kompenzációs csomag tartalma:

1. A fizetés állandó (fix) része:

Alapbérek (tarifák);

Állandó jellegű kiegészítő kifizetések és juttatások (például a betöltött pozícióra vonatkozó követelményeket meghaladó speciális képesítésekért, vagy olyan munkakörülményekért, amelyek nem felelnek meg az egészségügyi és higiéniai előírásoknak).

2. A kereset változó része:

Jutalék;

Egyéb hasonló kifizetések.

3. További előnyök.

4. A nem anyagi motivációba való bekerülés lehetősége a munka eredményétől függően.

5. Opciók, nyugdíj- és megtakarítási programok.

6. Egyéb kifizetések.

A nagyvállalatoknál a kompenzációs csomagok kialakításának fő irányvonala az általános javadalmazási rendszerben a kiegészítő juttatások és a nem anyagi jutalmak növelése. Fejlett szociálpolitika van jelen azokban a vállalatokban, ahol megbecsülik a humántőkét. És a tapasztalatok szerint ők a leghatékonyabbak és legsikeresebbek a vállalkozásukban.

Ezért javasoljuk egy további kompenzációs csomag bevezetését, különösen a pincérek és a csaposok számára, mivel a vállalkozás pénzügyi eredménye nagymértékben függ ezen személyzeti kategóriák munkájának eredményétől. További előnyök biztosításával növelheti a munkatársak érdeklődését munkájuk iránt, és ezáltal a szolgáltatás minőségét.

A felmérés adatai alapján a kompenzációs csomagnak tartalmaznia kell:

Ingyenes étel vagy kedvezmény a vállalkozás termékeire;

Ingyenes házhoz szállítás.

Szintén a személyzet ösztönzésének növelése érdekében javasolt a pincérek képesítési kategóriáinak bevezetése. Minden magasabb kategóriát nagyobb összegben kell fizetni, mint az alacsonyabbat.

Javaslatok a vállalat személyzeti menedzsmentjének fejlesztésére

	Ajánlatok	Várható hatás
	Intézkedések pszichológiai légkör kialakítására a csapatban	A rendezvények célja csapatépítés, a munkatársak közötti baráti kapcsolatok kialakítása lesz. Ekkor minden alkalmazott nemcsak tisztán megérti a közös ügyben betöltött szerepét, hanem egy csapat tagjának is érzi magát.
	Vezetői képesítési szintek bevezetése	További ösztönzők a szakmai fejlődéshez, a szolgáltatás minőségének javításához, és ezáltal a vállalkozás nyereségének növeléséhez
	Adjon meg egy további kompenzációs csomagot: Ingyenes étkezés Ingyenes házhoz szállítás	A munkatársak érdeklődése munkájuk iránt, és ezáltal a szolgáltatás minőségének javítása

Személyzeti képzési rendszer szervezése

Az étterem haszonkulcsa közvetlenül függ a személyzet képzésének szintjétől.

A személyzet képzésének leghatékonyabb formája, különösen, ha gyakorlati képzésről van szó, a képzés.

kiképzés egy tanulási folyamat, melynek során a dolgozók nemcsak új ismeretekre tesznek szert, hanem szerepjátékokban is gyakorolhatják, azaz konkrét gyakorlati készségek formájában megszilárdíthatják. Ugyanakkor az edző kifejezetten a pszichológiai biztonság légkörét teremti meg a tanulók számára, amely lehetővé teszi, hogy az emberek új viselkedési formákat próbáljanak ki anélkül, hogy félnének a tanulási folyamatban elkerülhetetlen hibáktól.

A vonali személyzettel folytatott képzések során megoldandó feladatok:

Vállalati szolgáltatási szabványok gyakorlati fejlesztése;

Az étlap, a borlap, a tálalás szabályai, a konyha jellemzőinek asszimilációja a személyzet által;

Vendégekkel való kommunikációs készségek fejlesztése;

Az ügyfél temperamentumának és személyiségének felismerésének képességének elsajátítása;

A "nehéz" ügyfelek kiszolgálásának és a konfliktushelyzetekben történő cselekvések készségének kidolgozása.

Csak az Ön saját szakembere tudja a leghatékonyabban képezni a személyzetet az elfogadott szolgáltatási szabványokra, meghonosítani az adott intézményben rejlő vállalati kultúrát. A csaposokat és pincéreket menedzserek, szakács és vezető csapos képezik ki. Mindegyikük felelős egy bizonyos képzési szakaszért:

1) a vezető megtanítja a csaposokat és a pincéreket a viselkedési szabályokra a kávézóban, a látogatóknál és a munkaerőn belül;

2) a séf menüpincéreket képez ki;

3) a vezető csapos megtanítja a pultos gyakornokokat az összes koktél elkészítésére, bevezeti őket a borlapba.

Az állásra jelentkezéskor a gyakornok eligazítást kap a munkavégzés szabályairól (amit a munka első két hetében meg kell tanulnia. Ezt követően vizsgázik a vezetőnek.

Sikeres vizsga esetén a gyakornok(ok) egy képzési napot kapnak a vállalkozás séfjével, ahol beszél az étlap jellemzőiről, részletes leírást ad az egyes ételekről, különféle játékhelyzeteket kínál a pincéreknek, amelyek hozzájárulnak a a látogatókkal való kommunikációs készségek fejlesztése. Egy héttel később a pincérgyakornok újabb séf menüvizsgát tesz.

Valamennyi vizsga sikeres letétele esetén a gyakornok felszolgálói állásba kerül.

A csaposok, miután letették a vizsgát a menedzsernél, kéthetes képzésen vesznek részt vezető csaposokkal a koktélok, kávé elkészítésében és a borlap megismerésében. Ezt követően étteremvezetőből és vezető pultosból vizsgázik. A vizsga pozitív eredményével a gyakornok csapos pozícióba kerül.

Ebben a kérdésben különösen egyértelmű volt Anton Nazarov, a „Svarog” cég márkamenedzsere, a WSET English School of Wine okleveles tanára. Általánosságban elmondható, hogy a beszéd lényege a következő volt. Most a szellemi munkaerő szerepe növekszik a személyzet munkájában. Egy vendéglátó egység alkalmazottja ne csak szolgáljon, hanem kommunikáljon is. A kiszolgáló személyzet képzésének akadémikus megközelítése magában foglalja az alapvető ismeretek-készségek-készségek oktatását, és nem többet. Progresszívabb alternatívaként egy „kompetencia alapú” elnevezésű megközelítést javasoltak. A szokásos ZUN-ok mellett ennek a szemléletnek a keretein belül bizonyos kommunikációs készségeket továbbra is kommunikálnak a tanulókkal, tét a személyiség fejlesztése. A kompetencia alapú megközelítés három összetevőből áll: a speciális kompetencia fejlesztése, a szociális kompetencia, valamint az önfejlesztés iránti vágy, a szakmai reflexió. Ez a megközelítés a vizualizáció elvén alapul, ami megkülönbözteti a formális-előadásos, skolasztikus tanítástól, amellyel az akadémiai iskola vétkezik. Szintén fontos eleme a kompetencia alapú megközelítésnek a kommunikációs készségek fejlesztésének hangsúlyozása, a termékről a fogyasztó számára érthető nyelven való beszéd képességének fejlesztése. Az oktatási folyamat modulokra, befejezett szemantikai blokkra-ciklusokra oszlik, ami hozzájárul a megszerzett készségek mélyebb asszimilációjához.
Konsztantyin Szuhacsov, a Two Sticks étteremlánc séfje beszédében megemlítette, hogy kész az újoncok képzésére közvetlenül az intézmény bázisán. A "Two stick"-nek, mint hálózati intézménynek van alapja és tapasztalata a személyzet képzésében: mesterkurzusokat és tréningeket tartanak. A beszélgetés során azonban szó esett néhány árnyalatról is a közvetlenül a vállalkozásoknál zajló tapasztalati tanulás sajátosságaival kapcsolatban. Az ilyen képzés az adott intézmény sajátosságainak szűk keretei közé szorul, nem önellátó.
Az akadémiai képzés mellett a következő érvek hangzottak el: feladata széleskörű elméleti ismeretek elsajátítása a hallgató számára (szakácsnak, technológusnak nem ártana ismernie a mikrobiológia és a kémia alapjait), befolyásolja a hallgató fejlődését. személyiséget, gyakorlati készségeket már a vállalkozásoknál való gyakorlat során el kell sajátítani.
A találkozó résztvevői, akik között az oktatási intézmények képviselői is voltak, kifejezték készségüket a szakképzési intézményekkel való együttműködésre és a szakmai létszám bővítésére.

„Készen állok arra, hogy a srácokat egy speciális oktatási intézményben való tartózkodásuk első napjától kezdve elvigyem, és a helyszínen kioktassam őket” – mondja Kirill SUKHOCHEV, a Two Sticks étteremlánc séfje. - A közeljövőben saját edzőpályát építünk, és ez a munka beindul. Természetesen mostanra kevésbé éles a munkaerőigény, mint a válság előtt, de nincs több jó, lelkiismeretes szakember, ezért nagyon oda fogunk figyelni a képzésükre.”

Vannak a városban szervezeteink, ahol szinte az iskolából tanítják a főzőszakmát. Az ilyen munka élénk példája a "My Tasty Life" kulináris iskola. A közétkeztetéssel foglalkozó menedzserek és szakemberek képzése és átképzése a városban felsőoktatási intézmények, főiskolák, szakiskolák és tanfolyami központok (Orosz Állami Műszaki Egyetem Ufa Intézete, Ufa Kereskedelmi és Gazdasági Főiskola, Ufa Felsőfokú) alapján történik. 136. sz. szakiskola, a Baskír Köztársaság Közétkeztetési Képzési Központja, „Pyshka-exkluzív” kulináris kiválósági központ).

A városi tanács képviselői azt tanácsolták az újonnan létrehozott "Éttermelők Egyesületének" aktivistáinak, hogy minél több vendéglátó egységet vonzzanak soraikba, és cselekedjenek együtt.
A kerekasztal eredményeként határozatot fogadtak el. Ebben az "Éttermelők Egyesülete" felkérte az érdeklődő vállalkozásokat, hogy készítsenek felhívást a város oktatási intézményeihez azzal a kéréssel, hogy vegyék figyelembe igényeiket és kívánságaikat a közétkeztetési területen végzett szakemberek felkészítése során. A városi struktúrákkal együtt a szakács, kulináris, pincér, pultos szakma presztízsének növelése érdekében önálló értékelési rendszer kidolgozása és gyakorlatba ültetése az éttermi üzleti vállalkozások tevékenységének kategória-jelölésben történő értékelésére. Lebonyolítani az egész városra kiterjedő szakmai tudásversenyeket, lehetőséget adva a versenyek győzteseinek, hogy az ország oktatási intézményeiben színvonalasabbak legyenek. Ideiglenes munka. A személyzet hiánya és fluktuációja, a hétköznapi alkalmazottak professzionalizmusának hiánya a legégetőbb személyi problémák az orosz étteremben.
– A munkaadók azt szeretnék, hogy a szakemberek felkészüljenek az intézményükben való munkára – mondja Svetlana Borovik, a GOU NPO KK Proflyceum No. 75 igazgatója. – Nem veszik figyelembe, hogy minden étteremnek, kávézónak megvannak a maga sajátosságai, amit az alapképzésben nehéz figyelembe venni. Hiszen a tanulókat egy bizonyos szabvány szerint képezik. Ezért kínáljuk az éttermeknek és kávézóknak szerződéses együttműködési formára való átállást, amikor bizonyos szakemberek képzését és továbbképzésüket további speciális tanfolyamok befizetésével segítjük. Lehetőségünk van olyan akadémiai diszciplínák bemutatására, amelyek fontosak egy adott étteremben való munkavégzés szempontjából. Ehhez tapasztalt kézművesek és szerszámok egyaránt rendelkezésre állnak. De sajnos kevés vendéglátó egység megy ilyen kapcsolatokra. Az oktatás minőségéről
A Krasznodar Terület Oktatási és Tudományos Osztálya úgy véli, hogy Kubanban a közétkeztetési ágazat személyzetének helyzete nem olyan kritikus, mint Oroszország más régióiban. A szakács, cukrász, pincér, pultos szakmákból mintegy 6000 diák kap ismereteket és gyakorlati ismereteket 55 oktatási intézményben. Sok ilyen srác középfokú szakosított oktatási intézményekben és egyetemeken folytatja tanulmányait. A régióban minden alapfokú szakképzési intézménynek vannak szociális partnerei, azaz munkáltatói, akikkel szerződést kötnek a hallgatók szakmai gyakorlatára és a végzettek továbbfoglalkoztatására. 2007-ben az alapfokú szakképzésben végzettek 66%-a éppen a szakképző iskolák és líceumok vezetősége által a munkáltatókkal való kompetens együttműködési politika megvalósítása eredményeként került alkalmazásra. A régió vendéglátóiparában a legkeresettebbek a szakács, pincér, pultos szakmák.

A szakácsok, pincérek magas szintű felkészültségét igazolják az össz-oroszországi versenyeken, regionális szakmai olimpiákon nyert díjak, amelyeket a kubai diákok és diplomások nyernek. Így például 2007-ben a moszkvai konyhaművészeti összoroszországi versenyen a szocsi 76. számú szakiskola képviselői a megtisztelő 5. helyet szerezték meg a verseny 40 résztvevője közül.

De mint tudják, az oktatás minőségének mutatója az általános átlagszint, nem pedig a legjobb tanulók egyéni sikerei. Ezt a tézist a vendéglősök fenti véleményei is megerősítik. A vendéglátó-ipari szakemberek képzési folyamatának új megközelítési módjaira már régóta esedékes az igény. Az oroszországi oktatási intézmények különböző okok miatt még nem tudják biztosítani a piacot a szükséges számú, a szükséges minőségű képzésben végzett végzettséggel. Ideje változtatni az oktatás színvonalán, és olyan szakembereket képezni, akikre kereslet van a vendéglátóipari piacon. A világ vezető tapasztalatait ötvözve, az orosz konyhaművészet legjobb hagyományait figyelembe véve szükséges a tantervek vizsgálata, és összhangba hozása a modern éttermi üzletág követelményeivel. És persze javítani kell a szakiskolák, líceumok imázsán, ez pedig csak úgy valósítható meg, ha gondjaikat anyagi támogatással, a mesteri állásokba szakemberek kiválasztásával, munkájukért tisztességes fizetéssel oldják meg.
Forrásközpont A Krasznodari Terület Oktatási és Tudományos Osztálya jövőre azt tervezi, hogy a legtöbbet kiaknázza Kuban egyik legjobb alapfokú szakoktatási intézményének tapasztalatait, és ennek alapján létrehozza az éttermi szakemberek képzésére szolgáló forrásközpontot. A 75. számú krasznodari hivatásos líceumról van szó. Ez az oktatási intézmény 2007 novemberében ünnepli fennállásának 70. évfordulóját.

Diákjaink 80%-a a diploma megszerzése után tovább dolgozik a szakterületén – mondja Svetlana Borovik, a líceum igazgatója. - Honnan tudjuk ezt? Minden hozzánk jelentkező vállalkozással szerződést kötünk egy diplomás munkavállaló foglalkoztatására. Líceumunk tevékenységéről rendszeresen tájékoztatást ad az Oktatási Osztálynak, a beszámoló egyik fontos cikke a tanulók foglalkoztatási aránya. A srácok gyakran kapnak munkát azokban a vállalkozásokban, ahol gyakorlatot végeznek. Alapvetően Krasznodarban, és még azok is, akik a régió különböző régióiból érkeztek tanulni. A periférián végzettek mindössze 10%-a tér vissza szülőfalujába. Krasznodarban a srácok a líceumban kapott szakmákban találnak munkát - szakácsként, pincérként, csaposként éttermekben, kávézókban és étkezdékben (egészségügyi, oktatási intézmények) kapnak állást. Meglehetősen tisztességes fizetést kapnak a fiatal szakemberek számára - 7 ezer rubeltől és még tovább. A velünk legaktívabban együttműködő munkáltatókról adatbázist alakítottunk ki, amely a végzettek elhelyezkedését is segíti. Példákat tudunk hozni a krasznodari vendéglátó vállalkozásokkal való sikeres együttműködésre szerződések alapján. Például az "Aquatoria" szórakoztató központ éttermében 18 szakembert képeztünk ki külön megrendelésre. A cégnek nem kellett befejeznie a srácok tanítását, hiszen a szakmai gyakorlat során előzetesen megismerkedtek a vendéglátó egység sajátosságaival, ahová dolgozni fognak. Vállalkozások is bejöhetnek hozzánk a minősítő vizsgák során, és elvihetik a leendő diplomásokat 1,5 hónapos szakmai gyakorlatra, későbbi munkavállalással. Készek vagyunk elfogadni bármilyen együttműködési feltételt a munkáltatókkal. Emellett rendszeresen bevezetjük a regionális komponenseket a hallgatói képzési programba. Például integrált programok szerint edzünk: egy év és kilenc hónap múlva szakács, pincér, pultos szakmát kap egy diák. A jövőben a srácok bármilyen mesterségben kipróbálhatják magukat, és kiválaszthatják, mit szeretnek. És ez a vállalkozásnak sem rossz: az univerzális szakemberek mindig értékesek. A felmérés kimutatta, hogy a moszkvai cégek 64%-a és a szentpétervári cégek 63%-a gyakorolja saját képzési programját a vonali személyzet számára, és a felmérésben részt vevő moszkvai és szentpétervári vállalkozások 55%-a alkalmaz ilyen politikát. az irodai személyzettel kapcsolatban.

6. A személyzetpolitika jelenlegi helyzetének és főbb problémáinak elemzése

Személyzeti ellátás válság idején

A helyzet megváltozott. A jelentkezők száma meghaladta a munkáltatók számát. Megváltozott a munkához való hozzáállás – nőtt a lojalitás, az emberek elkezdtek ragaszkodni a munkájukhoz. Fennáll annak a lehetősége, hogy ebben az értelemben a válság bizonyos pozitív funkciója is megnyilvánul, ami nem csak a munkaadóknak kedvez, akiknek jó hír volt a fizetési elvárások csökkenése (a Fejvadász portál szerint a csökkenés kb. 20-30 %), hanem a fogyasztók számára is. Az a helyzet, hogy kialakult az a helyzet, hogy „egy hónapig” már nem lehet elhelyezkedni, és a megnövekedett verseny (a jelentkezők kínálata meghaladja a munkaadók keresletét) felelősségteljesebb feladatvállalásra, szakmai fejlődésre kényszeríti az embert.
A munkáltatónak ilyen kényelmes helyzet azonban nem tart örökké: Valentina Pilipenko, a Szakszervezeti Szakszervezet elnöke elmondta, 2025-ig vannak olyan demográfiai adatok, amelyekből már most levonhatjuk a pályaválasztási tanácsadás szükségességét. , hogy a közeljövőben ne kelljen munkaerőhiánnyal, kiszolgáló személyzet hiányával szembesülni. A Krestovsky-szigeten található Royal Beach étteremben megbeszéltük az iparágunkban felmerülő személyzeti problémákat. A városban nincs kevesebb kávézó és étterem, de a pénzügyi válság miatt az e terület szakemberei sok mindenre más szemmel néztek. Így például a szentpétervári Headhunter cég igazgatója szerint a jól fizetett szakemberek csaknem 20 százalékkal csökkentették fizetési elvárásaikat, a hétköznapi pincérek pedig közel 30 százalékkal alacsonyabb fizetésért is készek dolgozni a válság előtti időkben.

Személyzeti problémák és vezetési hibák

Elhangzott a legteljesebb lista azon helyzetekről, amelyek fejfájást okoznak a kiszolgáló személyzetnek a munkáltatók tisztességtelensége miatt Grigorij Babaraika, a Szentpétervári Csaposok Szövetségének elnöke. Szerinte a munkavállalóval szembeni helytelen bánásmód leggyakoribb formái az interjún megfogalmazott feltételek be nem tartása (alacsony bér, ígért szállítás hiánya), szociális csomag hiánya, pénzbírság, műszakos szolgálati étkeztetés hiánya. kb. 12 órás időtartam, túlórák pótlékának hiánya (beleértve az újoncok betanítását), spontán elbocsátások, egyéni munka hiánya, értekezletek. Olyan rokonokat és barátokat vesznek fel adminisztrátornak, akiknek fogalmuk sincs, hogyan dolgozzanak egy vendéglátó egységben. Megoldás: szakszervezetek létrehozása, a szabályozó szervek alaposabb munkája.
Egy beszédben Valentina Pilipenko Felmerült a kérdés, hogy szükség van-e „fekete listákra” – a gátlástalan munkavállalók adatbázisára, amely a munkáltatók rendelkezésére áll. Elhangzott az a vélemény, hogy a „fekete lista” káros gyakorlat: az ember változhat és nem ismételheti meg azokat a hibákat, amelyek miatt felkerült a listára. Ezenkívül a „fekete listák” gyakran olyan eszközzé válnak, amellyel a munkáltató leszámol egy olyan munkavállalóval, akivel szemben személyes ellenszenvet érez.

A fő probléma a gátlástalan személyzet: ahogy mondani szokás, amit megvédünk, az megvan. Ezt a problémát mindenki a maga módján oldja meg. Így Irina VINOKUROVA, a Russkaya Rybalka étteremlánc HR igazgatója elmondta, hogy lánca saját toborzási modellt dolgozott ki, amelynek célja a vállalathoz lojális alkalmazottak vonzása.

„Ha azt látjuk, hogy a pályázó egyetlen motivációja a pénz, akkor ez nem a mi személyünk. A cég számára biztonságban lévő alkalmazott karrierista: nincs szüksége „fekete jegyekre” az életrajzában, arra törekszik, hogy profi legyen” – mondta. Szó esett a "fekete jegyekről", pontosabban a "fekete listákról". Ez az ötlet már régóta a levegőben van, azonban még nem sikerült megtalálni a megfelelő jogi formát – az ilyen listák illegálisak. És nem valószínű, hogy legitimálják őket – a szakértők joggal tartanak attól, hogy azok szenvedhetnek szenvedést, akik nem szakmai, hanem személyes konfliktusok áldozataivá váltak a munkáltatókkal.

Felhagytak tehát az ötletért folytatott lobbizással, és beleegyeztek a régi bevált módszerbe: a HR-eseknek mindössze néhány telefonhívásra van szükségük a jelölt korábbi munkaadóihoz, hogy megtudják az utóbbiak hírnevét. Hiszen a világ, mint tudod, kicsi.

Fluktuáció

A mai vendéglátóiparban nem könnyű dolgozni. A személyzet fluktuációja talán azzal magyarázható, hogy sok szakács és pincér egyszerűen nem bírja a munka ritmusát és a terhelés nagyságát, ahhoz, hogy sokáig ebben a szakmában maradjon, nagyon meg kell szeretni.
Pincérek járnak dolgozni, többnyire diákok. Vagyis a szabadidejében dolgozók, akik szeretnek emberekkel kommunikálni, vidám hangulat a teremben, zene, plusz minden, amiért pénzt fizetnek. Más szóval, az amatőrök gyakran járnak erre a munkára. Azok, akik tudatosan tanulták a pincér szakmát, igyekeznek nem sokáig maradni ebben a pozícióban, és igyekeznek karriert csinálni, kitörve például a csarnok vezetői közé, és ennek megfelelően a pincér helye egy újonnan érkezett tapasztalatlan újonc vette át. Bármilyen furcsán hangzik is, az erkölcsi normák, az őszinteség és tisztesség kellő fogalmai hiányában sok esetben a közétkeztetésbe mennek dolgozni, abban a reményben, hogy ott gyorsan hozzájuthatnak a balkezes keresethez. Ezért csalnak és csalnak.

Sok vendéglős azon a véleményen van, hogy a „kubai mentalitás” megakadályozza a személyzeti probléma megoldását. HR politikánk eltér a többi régió HR politikájától. A helyzet az, hogy a merev irányítási rendszer, ahol be kell tartani a fegyelmet, ahol bírságok és jutalmazások vannak a Kubanban, nem honosodik meg jól. Számos krasznodari étterem alkalmazottai számára fontos, hogy jól érezzék magukat a közös munkában, a vállalkozás belső rutinjának szigorú betartása nem nekik való. Külön kiemelik a vendéglősök a déliek lassúságát és lomhaságát munkájukban, valamint a motivációval kapcsolatos problémákat: nincs vágy a karrierlétrán, a szakmai fejlődésre. Bár ez természetesen vitás kérdés.

A felülvizsgálat azt is kimutatta, hogy a 2007-es eredmények szerint a felsővezetők (szakácsok, sous-chefek és vezető szakácsok) között volt a legalacsonyabb a fluktuáció (Moszkvában ez az arány 20,23%, Szentpéterváron - 12,5% volt). ). A cégek körében végzett felmérés eredményeként a szakemberek (szakácsok, cukrászok, pénztárosok) és a kiszolgáló személyzet (adminisztrátorok és teremgondnokok, pincérek, csaposok) meglehetősen magas fluktuációját sikerült elérni - 38,34%-ról 66,78%-ra a pozíciót (lásd a 2. számú táblázatot).

2. diagram

A személyzet fluktuációjával kapcsolatos látszólagos probléma ellenére sok cégvezető szimpatizál azzal, hogy az emberek túlnőnek a szintjükön, és más vállalkozásokhoz távoznak.

Személyi hiány

A szakiskolák vezetői megerősítik, hogy korábban, a fiatal szakemberek következő érettségije előtt az újságban kellett hirdetniük a munkáltatóknak. Az elmúlt két évben az éttermek, kávézók, étkezdék már a hivatásos líceumok és iskolák felé fordultak, amikor létszámbővítésre volt szükség.

Megfigyeléseink szerint jelenleg a vendéglátóipari dolgozókból általában akut hiány van, nem beszélve a szakképzett munkaerőről – mondja Valeria Belavina, a Lyubo-Dorogo étteremlánc HR igazgatója. - Különösen nehéz helyzet figyelhető meg a vonali személyzetnél (pincérek, pultosok): az újonnan felvett alkalmazottak közül gyakorlatilag senkinek nincs munkatapasztalata. Így már megkapják tőlünk a szükséges ismereteket. Ami a konyhai dolgozókat illeti, a helyzet a következő: a munkába érkező szakácsoknak homályos fogalmuk van a modern vendéglátóipari vállalkozások működési módjáról (például több egyedi megrendelés egyidejű teljesítése), így gyakorlatokat végeznek a gyárban tapasztalt mentorok irányításával.

Fizetés

Az AVENIR „A vendéglátóipari vállalkozások béreinek, kompenzációinak és juttatásainak felmérése” szerint az elmúlt év során Moszkvában és Szentpéterváron átlagosan 20%-kal nőtt a szakácsok, sous chefek és főszakácsok fizetési szintje. Az egyéb pozíciókban a jövedelmek szintje lassabban emelkedett (lásd 1. ábra).

Ugyanakkor az eltérő munkatapasztalattal rendelkező szakácsok jövedelme között 10,5 és 27% között lehet a különbség. Tehát Moszkvában a legfeljebb két éves tapasztalattal rendelkező szakács fizetése átlagosan 32 120 - 35 000 rubel. havonta. Magasabb szakmai színvonalú és két éves munkatapasztalattal rendelkező kollégája átlagkeresete 40 725 - 45 000 rubel. havonta vagy többször.

II. Gyakorlati rész: a McDonald's étterem személyzeti politikájának elemzése

1. Vállalati tevékenység a világban

Kanada volt az első ország, amely McDonald's éttermet nyitott az Egyesült Államokon kívül. A társaság számára jelentős esemény történt 1967. június 1-jén. Ettől a pillanattól kezdődik a Föld bolygó meghódításának története egy két arany ívű cég által, amelynek szimbólumát a világ különböző országainak szinte minden lakója ismeri. Jelenleg több mint 1000 gyorsétterem működik Kanadában.

14 év után a McDonald's éttermei átkeltek az óceánon, és olyan országokban jelentek meg, mint Németország, Franciaország, Japán, Ausztrália és Anglia. Az éttermek száma az európai országokban és Ausztráliában meghaladja a 700-at, Japánban megközelítőleg 2500 McDonald's étterem működik. A japán PBO-k nagy száma kis méretüknek köszönhető, így az első japán McDonald's, amelyet 1971. július 20-án nyitottak meg, mindössze 150 négyzetméteres területet foglalt el. méter, összehasonlításképpen a moszkvai Puskinskaya téren található étterem több mint 7000 négyzetméter területet foglal el. méter. A fent felsorolt ​​hat ország a társaság éttermi bevételeinek hozzávetőlegesen 80%-át adja a társaság teljes külkereskedelmi forgalmának.

A helyi piac sajátosságaitól és az országban élők szokásaitól függően a McDonald's speciális menüt dolgoz ki. Tehát Indiában bárányhúsból készítik a Big Mac-eket, Izraelben pedig nincsenek tejes ételek az étlapon, az éttermek pedig csak a hét 6 napján tartanak nyitva, a szombat hivatalos szabadnap. Szaúd-Arábiában betiltották a bálványképeket, ezért nincs Ronald McDonald képe a plakátokon és az éttermek épületein. A különféle megszorítások mellett egyes országok étlapján megjelenhetnek a cég nem eredeti termékei, Kanadában és Olaszországban például a szendvicsek mellett pizzát is árulnak.

A világ minden országa számára jelentős pillanat az ország életében az első McDonald's éttermek megnyitása. Az első napon Kelet-Európában és Kínában megnyílt éttermek sok kilométeres látogatósort gyűjtöttek össze. Így 1990-ben Moszkvában több mint 30 000 látogatót szolgáltak ki, az 1992-ben megnyitott prágai és varsói éttermek 35 000 látogatót szolgáltak ki a nyitás első napján, a pekingi McDonald's pedig ugyanebben az 1992-ben több mint 40 000 embertől fogadott rendelést. A Közel-Keleten 1993 óta működnek gyorséttermi cégek. A cég sikeres, az Egyesült Államokon kívüli működésének fő eleme egy megbízható helyi partner, aki teljes mértékben részt vesz az étteremlánc kialakításában, a jól bevált termékek elkészítésében és a látogatók kiszolgálásában, az eredeti McDonald's menüben, egy jól ismert. védjegye, valamint a McDonald testvérek és Ray Kroc által megállapított szabályoknak és szabványoknak való megfelelés.

2. A munka szezonális:

A McDonald's-t nem érdeklik az olyan alkalmazottak, akik azonnal felmondólevelet hoznak a tudás napjával. A cégnek olyan alkalmazottakra van szüksége, akik hosszú ideig dolgoznak, hogy kielégítsék a látogatók igényeit, és nem 2-3 hónapig, ezért a McDonald's éttermek rugalmas munkarenddel rendelkeznek, amely lehetővé teszi a tanulással való összekapcsolását. Bármely gazdasági társaság hosszú távra építi előrejelzéseit, így a munkaerő nagymértékű visszaesése csökkenti a forgalmat és ennek megfelelően a vállalat egészének profitját.

Ezen kívül a cég időt fordít az új alkalmazottakra a képzésre, a jogi papírokra, az egyenruhára, hogy végül az a munkavállaló, aki csak a próbaidő (2 hónap) lejárta után megszokja és megbirkózik a a munka nehézségei és bonyolultsága megszűnik. A próbaidőt lejárt és fehér kitűzőt kapott munkavállalók esetében 15%-os órabér-emelés jár, illetve további bónuszok járnak a cégtől bizonyos munkanormák kidolgozásáért. Az ingyenebéd további motivációt jelent az éttermekben való munkavégzéshez, hogy iskola után, amikor munkába jössz, falatozzon.

3. Munkaviszony életkora:

A McDonald's 16 éves és idősebb alkalmazottakat toboroz éttermeibe a brigád tagjaként. Ez Oroszország munkajogának köszönhető, amely szerint a munkavállalási kor 16 éves kortól kezdődik. Elképzelhető, hogy idővel felülvizsgálják az alsó küszöböt a fiatalabb koruktól hivatalosan dolgozni kívánók számára, de Oroszországban egyelőre csak 16 éves kortól lehet dolgozni.

A munkajogi megszorítások mellett a 16 éven aluli alkalmazottak toborzása több okból is hátrányos a McDonald's számára. A kiskorú (16-17 éves) munkavállalókkal tehát sok jogi nehézség, sok megszorítás adódik a munkarend és a pozíciók összeállításában. A kiskorúakat 22:00 után igyekeznek nem őrizetbe venni és a pénztárhoz ültetni, mert a pénzért nem anyagi felelősséggel tartoznak, és ha nincs elég pénz a pénztárnál, akkor nem tudnak megjegyzést írni. a kiskorú munkavállalónak. Ezenkívül az ilyen alkalmazottak 3 napon belül kiléphetnek, ha kérelmet írnak, és nem 14 napon belül, mint a 18 év felettiek, és nehéz lesz gyorsan megtalálniuk a helyettesítést.

A 16 éven aluliak felvételénél persze vannak kivételek, de elég ritkán, mert többnyire idénymunkásokról van szó, akik bezárják a hiányosságokat az órarendben, ha nincs elég dolgozó a teremben.

4. A munkavállalók egyenruha:

A McDonald's jelenleg is kísérletezik egyes éttermekben a kockás ingek egyszerű rövid ujjú, McDonald's márkajelzéssel ellátott pólókra cseréjével (a cég szimbóluma – két arany ív a munkavállaló jobb vállán 90 fokos szögben, azaz az oldalán fekve helyezkedik el ). A dolgozók pólói narancssárgák, az oktatók lila színűek lesznek, a vezető állomány ruházata nem esik át nagy változáson: a csíkos ingek megmaradnak, a nadrágok színe némileg változik.

A régi típusú egyenruha cseréje új munkaerő bevonását célozza, ezért az új stílusú öltözködésben egy fiatalosabb, sportosabb stílus lesz nyomon. Az anyag azonban, amelyből az egyenruha varrásra kerül, szintetikus marad, így a dolgozók nem sok kényelmet fognak tapasztalni az intenzíven a testet érő nagy terhelések során, hanem éppen ellenkezőleg. Ráadásul a McDonald's éttermeiben egyre gyakrabban előforduló felnőtt korú embereken egy ilyen egyenruha nem fog túl lenyűgözőnek tűnni. A felsőruházat cseréje mellett a sapkát is védőszemüvegről sapkára (baseballsapkákra) cserélik. A korábban automatikus forgalmazású baseballsapkák sok panaszt okoztak a dolgozók részéről, mert. a hosszú napellenző megnehezítette a parancsok megjelenítését a monitoron, és a fejdísz szorossága miatt is alig kellett a fejen hordani.

5. Karrier:

A McDonald's-nál való munka lehetőség arra, hogy rövid időn belül gyors karriernövekedést érj el, és 2-3 éven belül az üzletlánc egyik éttermének élére kerülj. Az ilyen rövid időn belüli karrierleállás okai a minden pozícióban tapasztalható hatalmas fluktuáció, valamint az új éttermek megnyitása, amelyeknek munkaerőre van szükségük, általában a tapasztalt dolgozókat helyezik át előléptetéssel.

Nehéz megmondani, milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie egy karrieristának a McDonald's-ban, mert. Az előléptetésekről alapvetően az étterem igazgatója és asszisztensei tesznek javaslatot. Általában a döntések szubjektív alapon születnek, nem mindig a fő mutató, ami a feladatok magas szintű teljesítése az elvégzett munkában. A menedzserek szerint azokat népszerűsítik, akik jobban tudnak vezetni, mint dolgozni. Ha egy alkalmazott nem csak a saját feladatait látja el, de még mindig tud segíteni a szomszédos állomáson, akkor valószínűleg 3 éven belül előléptetik, ha lesz ilyen, mert az ilyen dolgozók bezárják az ütemtervben a réseket, és nincs tapasztalt személyzet az étterem kiszolgálásához. látogatók. Ezért azok juthatnak a karrierlétra magaslataira, akiknek fejlettebbek a kommunikációs tulajdonságai, mint a szorgalom.

Ahhoz, hogy egy fokkal feljebb kerüljünk, nem elég csak az igazgató döntése, hogy emeljük. Az új pozícióra jelöltnek több előadást meg kell hallgatnia, majd tesztet kell írnia, amelynek eredménye alapján döntenek az új pozícióba való áthelyezéséről. A teszt a cég történetének ismeretéből, a munkanormákból, a személyzeti menedzsmentből és a látogatókkal való foglalkozásból áll.

De nem minden olyan pozitív. Az előléptetés nagyon jó, ugyanakkor a felelősség sokszorosára nő, a bérek 10-15%-kal nőnek. Ezenkívül a menedzser a munkaszerződés értelmében bármely étterembe áthelyezhető, amely gyakran távol van otthonától. Igen, és a fiatal menedzsereket, akik bizonyítani próbálnak valakinek, elfoghatja a sztárbetegség, mert. legtöbbjüknél a beosztottak vezetésének tapasztalata az első, így néhány karrierista sok jó kollégát veszít, akikkel a pultnál és a benzinkútnál kezdte pályafutását.

A vezető pozíciókban a McDonald's rendszer egyik hátránya a fent leírtakon túl a vállalaton belüli instabil pozíció. Bármilyen kapcsolat menedzsere, valamint egy egyszerű alkalmazott habozás nélkül elbocsátható a szabványok kisebb megsértése miatt, ha egy személy több mint 10 éves munkatapasztalattal rendelkezik a vállalatnál.

Minden promóció másik oldala a lefokozás, ami ritkábban történik. Előléptetés esetén, ha egy személy több hónapig dolgozott nála, akkor lefokozhatják egy szabvány megsértése miatt: a termékek időzítőinek forgatása vagy annak nagy leírása.

6. Trainee Manager program

Azok számára, akik a McDonald's éttermeiben szeretnének karriert csinálni, egy speciális menedzserképző program áll rendelkezésre Manager Trainee néven. Ez a program azért jó, mert 1 év alatt egy étterem egyik igazgatóhelyettese lehetsz, és szinte azonnal jó pénzt kereshetsz anélkül, hogy fokozatosan végigmennél a McDonald's hierarchiájának minden lépésén, az étterem csapatának tagjává válva. étterem igazgatója 5-7 év múlva .

Milyen követelményeket támaszt a vállalat a menedzser-gyakornok program jelöltjeivel szemben:

Felsőfokú végzettséggel rendelkező személy vagy 4-5 szakos hallgató, aki már nem teljes felsőfokú végzettséggel rendelkezik.

Heti teljes munkaidő (40 óra).

Aktív élethelyzet, magas szintű kommunikációs készség, vezetői képességek.

Képes csapatmunkára, nyitott a folyamatos tanulásra, önfejlesztésre.

Jó angol nyelvtudás.

Ha egy potenciális jelölt megfelel a fenti követelmények mindegyikének, akkor interjút kell adnia a program kurátoraival. Ha pozitív döntés születik a jelöltségről, akkor a gyakornoki menedzserhez személyes mentort kapcsolnak, és a program szerinti képzésre az egyik moszkvai étteremben kerül sor. A képzés során az étterem második asszisztense munkakörre jelentkező elméleti és gyakorlati ismereteket kap a következő területeken:

Madonald politikája és normái

Képes a gyártóberendezések megfelelő használatára

Új alkalmazotti képzési készségek oktatóként

Vezetőként motivációs és személyzeti menedzsment ismeretek

Kommunikációs készség az étterem látogatóival, problémáik megoldása

A munkajog alapjai és az éttermi dolgozók javasolt szociális juttatásai

Beosztottak toborzása, munkaidő tervezése

A Menedzser-Trainee program többszintű, az egyikről a magasabb szintre való átmenet tesztek és órák letételével történik, amelyek eredménye alapján a jelölt dönt a program továbbhaladásáról. Ha a jelölt nem tudja felmutatni a szükséges eredményeket a teszteken, akkor eltávolítják a programból, és abban a pozícióban marad, amelyet a program során elért, majd karrierje az étteremben egyenrangúvá válik azokkal, akik nem vettek részt. programban, azaz pl. a jelölt az étterem egyszerű alkalmazottja lesz. A program végén az összes korábban teljesített óra és teszt alapján megjelenik a jelölt szakmai alkalmasságának átfogó értékelése, és döntés születik a McDonald's étterem második asszisztensi beosztásáról.

7. Az alkalmazottak becsapják-e a látogatókat?

A McDonald's éttermeinek egyre több látogatója gondolja úgy, hogy megtévesztik őket az alkalmazottak, saját céljukat követve anélkül, hogy valamilyen papírzacskóba csomagolt terméket jeleznének megrendeléssel. A csalás különösen elterjedt a pipacsautomata rendszeren keresztül ételt rendelők körében, akiket kellemetlen meglepetés ér, amikor elhajtanak az étteremből, és felbontják a csomagot a rendelésükkel együtt. Lehet, hogy a csomag nem tartalmaz szószt vagy szendvicset, bár a csekk szerint törött, de a valóságban hiányzik. Kevesen akarnak visszamenni az étterembe, felhajtást csinálni a ketchup vagy a hamburger hiánya miatt. Emiatt a McDonald's éttermeiben a szolgáltatást látogatók neheztelése továbbra is fennáll, és nő a bizalmatlanság minden alkalmazottal és a vállalat egészével szemben.

Ha részletesebben megvizsgáljuk ezt a problémát, akkor nincs értelme az alkalmazottaknak becsapni a falatozni érkező vendéglőket, mert. a termékek mennyisége nem tartozik a teljes elszámolás alá, és nincs értelme a korábban leírt termékek veszteségeit ilyen módon csökkenteni. Továbbá, ha a munkavállaló nem szendvicset jelentett be a rendelésre, hanem átütötte a pénztárgépen, akkor annak költségét és pénzét a pénztárgép már figyelembe vette, és ezt a pénzt a munkavállaló nem tudja elvenni magának. , mert. a műszak keresetének újraszámítása során hiányt fedeznek fel, ami az étterem készpénzpolitikájával kapcsolatos megjegyzésként jelenik meg az aktájában. A megrendelt cikkek hiányának fő oka az alkalmazottak figyelmetlensége vagy a rendelés gyors és helyes átvételéhez szükséges készségek és tapasztalatok hiánya. Az éttermekben nagyon intenzív a munka és néha megfordul tőle a fej, mert. nincs elegendő munkaerő, akkor a munkavállalóknak további tevékenységeket kell végrehajtaniuk, ami miatt a szórakozottság csak nő, és a szolgáltatás minősége csökken.

8. Hogyan háromszorosodik meg a benti munka

Ha egy idegen egy McDonald's étterem munkahelyén találja magát, akkor az étterem dolgozóinak sajátos kommunikációs módja és munkavégzése miatt nagyon nehéz lesz megértenie a munkafolyamatot. A McDonald's egy olyan csővezeték, amelyben minden alkalmazott egy szigorúan meghatározott funkciót lát el, ezért a látogatók elégedettsége néhány tíz másodperc alatt megtörténik. Megpróbálom a szállítószalag munkáját a látogatók 100%-os elégedettsége szempontjából lebontani azokra a munkakörökre, amelyekben dolgozók és vezetők dolgoznak.

A pénztáros vagy pult munkatársai a látogató köszöntésével, a megrendelés átvételével, átvételével, kiállításával és fizetésével, valamint az ügyféltől való elköszönéssel foglalkoznak.

A pénztárosokhoz csatolható egy második szám vagy komissiózó is, aki annak átvételében és a látogatóval való elszámolásban nem vesz részt, csak a megfelelő sorrendben szedi össze a szükséges tételeket. Volt egyszer két második szoba: az egyikben meleg ételeket (szendvicset, krumplit, lepényt) gyűjtöttek, a másikban pedig italokat és fagylaltot.

A pulthoz burgonyaállomás csatlakozik, ahol sült krumplit és rusztikus burgonyát készítenek és csomagolnak. Minden pénztáros és második szám ezen az állomáson való munkavégzésre van kiképezve, így a felelős személy ebben a pozícióban csak az étterembe enni érkező látogatók legnagyobb beáramlása idején jelenik meg.

A konyhai dolgozók dolga egyre nehezebb a munkahelyek nagyobb száma miatt. Tehát van egy hamburger, sajtburger és big mac készítő állomás, a Rex Mac állomás, a Big Meat állomás, ahol bonyolultabb szendvicseket készítenek (royals, macchikens, big tays stb.) és a Deep Fry állomás, ahol csirke. és halsütemények, rögök, valamint piték. A Rex Poppy and Big Meat állomáson kenyérpirító, benzinkút és hússütő található. Intenzív (nagy vendégáradat az étterembe) esetén 3 dolgozó jelenhet meg az állomáson dinnye, sajt és mák főzésére: 1 a kenyérpirítóra, 1 a benzinkútra, 1 a grillre, a rántásra és a nagy húsra. , egyenként 2 fő, a főzési folyamat felgyorsítása érdekében .

A konyhát egy garázda irányítja - egy személy, aki egy vasaló mögött áll kész szendvicsekkel (láda), és nyilvántartást vezet a rendelkezésre álló és a megrendelt termékekről. A kész szendvicseket becsomagolja, és tájékoztatja a pénztárosokat a tételek elkészítésének menetéről, ha azok nem állnak rendelkezésre. Whooper a konyha vezetője.

Az Avtorazdacha vagy a Mak-Avto a látogatók autós kiszolgálásával foglalkozik. Tartalmazza: egy ablakot a rendelés fogadására, egy ablakot a rendelés fizetésére, valamint egy ablakot a termékek átvételére és kiadására. Az autók számától függően a Mak-Auto 2-5 főt foglalkoztathat, 1 fő a rendelés átvételére és kifizetésére, valamint 3 fő az átvételére és kiadására.

Annak érdekében, hogy az éttermekben zavartalan legyen a termékek elkészítése, vannak raktári vagy szállítói dolgozók, akik figyelemmel kísérik a különféle típusú cikkek csökkentésének folyamatát, és időről időre feltöltik a befejező típusokat.

A csarnok dolgozói az irodai és közösségi terek (csarnok, utca) takarításával, valamint McDonald's jelképű apró ajándéktárgyak kisgyermekek részére történő kiosztásával foglalkoznak. A terem háziasszonyai gyermekünnepek lebonyolításával foglalkoznak, és bizonyos esetekben menedzserként is tevékenykednek.

9. Miért kevesen akarnak ezen a területen dolgozni

Kívülről úgy tűnhet, hogy rengeteg ember dolgozik a McDonald's éttermeiben minden lehetséges beosztásban, ugyanakkor a kiszolgáló személyzet nem tud megbirkózni az olyan látogatók áradatával, akik egy csésze kávé mellett szeretnének szórakozni és ízletesen eltölteni. cappuccino vagy nagy ízletes kávé. Miért olyan nehéz minden?

Most egyszerűen óriási munkaerő- és tartalékhiány van a cégnek, mert. Moszkvában sok alternatív munka áll a hallgatók rendelkezésére rugalmas időbeosztással, ezért van választék. Nagyon kevés diák választja első munkahelyének a McDonald's-t, bár véleményem szerint első munkahelyként a McDonald's valóban nyeri a kevésbé dinamikus és monotonabb munkahelyet.

Valamikor, egy oroszországi étteremlánc megalakulásakor, nagyon megtisztelő és irigylésre méltó volt a McDonald's-ban dolgozni. Jó moszkvai egyetemekre csak felnőtt hallgatókat toboroztak, de most ez nem így van: szinte mindenkit elvisznek, aki el akar helyezkedni. Manapság amiatt, hogy a cégnél végzett munka presztízse a lábazati szintre esett - nagyon sok srác nem a McDonald's mellett dönt, hisz a cégnél dolgozni padlófelmosás és felkiáltások az ingyenes pénztár miatt. Még akkor is, ha valaki munkát kap, de az első 2 hétben nem tetszik neki valami a vajúdás folyamatában, akkor valószínűleg elmegy, tudva, hogy ez a munka csak az első, anélkül, hogy igazán gondolna a jövőre. Például 20 emberből, aki ugyanazon a napon kötött munkaszerződést, 3-4 ember marad az év végére. A cégnél nagyon magas a fluktuáció.

Felhívja a figyelmet arra, hogy hány olyan hirdetés jelent meg a tévében, újságban, rádióban, interneten, hogy új alkalmazottakat vonzzon az éttermekbe, az induló akciók vagy új típusú szendvicsek hirdetése helyett, hány álláshirdetés lóg a maguk az éttermek. Ez azt mutatja, hogy a cégnél jelentős hiány tapasztalható fiatal munkaerőből, leendő alkalmazottakból és vezetőkből, de még mindig nincs szükségszerű beáramlás. Természetesen a cég valahogy igyekszik bezárni a problémás éttermeket a régiókból vonzza az alkalmazottakat, vagy elég érett embereket toboroz a McDonald's-ba, de ez csak egy kis része a szükséges számnak, ami a 100%-os elégedettséghez szükséges. látogatók, akik enni jönnek az éttermekbe.

Viccesnek tűnhet, de a munkatapasztalat és végzettség nélküli hétköznapi alkalmazottak reálisan körülbelül 15-20 ezer rubelt kereshetnek havonta 160 munkaórával. Ezen kívül számos különféle bónusz, pótlék, ingyen ebéd, jó munka-tanulási és karrier-fejlesztési lehetőség, valamint túlmunka utáni bónusz várja a vendégeket. Véleményem szerint a pénz nagyon jót tesz egy fiatalnak, de még a legfontosabb cél minden munkafolyamatban - a készpénzes bevétel nem befolyásolhatja számottevően a világhírű céghez való munkavállalási kedvet, és mindez azért, mert a hírnév a munka nagyon alacsony.

10. Miért érdemes étterembe menni dolgozni

A pályafutását felsőfokú végzettség, szakképzettség nélkül kezdő fiatalnak korunkban nehéz komoly munkát találni. Ezért a McDonald's étterem az első szolgálati időre és tapasztalatszerzésre alkalmas.

Könnyedén ötvözheti a munkát a tanulással, választhat szabad munkaidőt anélkül, hogy megzavarná az alapfokú végzettség vagy szakterület megszerzését. És ha ezt a 2 tényezőt különösen jól kombinálja az életében, akkor a cég hat hónapra körülbelül 15 ezer rubel készpénzbónuszt ad a sikeres tanulásért és a jó munkáért.

Az otthon és a munkahely közelsége is az egyik fontos tényező az első munkahely kiválasztásánál. Ezzel rugalmasabbá teheti a műszakok beosztását, és időt takaríthat meg a szállításra.

A főként éttermekben dolgozó fiatal csapathoz Ronald bohóc állásválasztásában is az egyik döntő tényező tartozik. Ez a tény nemcsak szórakozást tesz lehetővé a munkához, hanem új barátok és ismerősök megtalálását is, akikkel nem csak a műszak alatt kommunikálhat.

A gyors karriernövekedés lehetőségét, bár sokan nem tartják döntő tényezőnek, még mindig van helye a jövőben. A munkaerő mutatóiban kimagasló új munkatársak egy része egészen reálisan 4-6 hónap múlva oktatóvá válik, egy év múlva pedig már különböző szintű vezetők személyében irányíthatja a munkatársakat. Ezáltal szélesebb képet kaphat a munkáról, és lehetőség nyílik arra, hogy a jövőben a McDonald's-on kívül is komolyabb munkát szerezzen.

Ingyen ebéd – nem minden cégnél van hasonló gyakorlat az alkalmazottak etetésére, ami jelentős előnyt jelent az állásválasztásban.

Ingyenes képzés és egyenruha - Nem tudom, mennyire fontos ez a tényező a kezdő munkavállalók számára, de vannak olyan kis cégek, amelyek pénzt vesznek el az új emberektől, hogy ne hagyják el ezeket a cégeket a képzési folyamat végén, minden ingyenes a McDonald'sban.

A társadalombiztosítás lehetővé teszi az Orosz Föderáció munkaügyi jogszabályai által előírt juttatások nagy részét. Ezenkívül a cégnek nincs pénzbírsága a munkavállaló hibájából megrongálódott termékekért. A munkavállalónak legfeljebb egy megjegyzés és egy aktában történő rögzítés jár. A cégben minden alkalmazott átesik az orvosi könyv megszerzésének eljárásán, amelyet maga az étterem fizet, és amely az elbocsátás után minden alkalmazottnál marad.

A munkáért járó fizetés teljesen megfelelő azoknak, akiknek szinte nincs munkatapasztalata, és a McDonald's-ban az a jó, hogy a munkavállaló összes óráját, az étteremben ledolgozott perceit figyelembe veszik a bérek kifizetésénél, mert . az alkalmazottak munkaidőt figyelembe vevő kártyán dolgoznak. A McDonald's összes alkalmazottjának fizetése hozzávetőlegesen az ország éves inflációs rátájához van indexálva, emellett minden dolgozóra külön-külön is van belső tanúsítvány.

De ha valóban, azok többsége, akik éttermekbe mennek elhelyezkedni, általában nem keresnek jobbat, mert tudják, hogy a McDonald's-ban könnyebb elhelyezkedni, mint bárhol máshol a nagy létszámhiány miatt.

11. Dolgozó lányokkal szemben támasztott követelmények

Az étteremlátogatók körében az a vélemény uralkodik, hogy a McDonald's-ban csak unszimpatikus lányok dolgoznak. Az éttermi dolgozók mindegyikének megjelenésében van egy szempont, ami miatt nem vonzó a kívülállók szemében. Ennek a szempontnak a neve a munkaforma.

Egy kis történelem a McDonald's létrehozásáról. Az 50-es évek és a 70-es évek fejlesztése idején csak férfiak dolgoztak az éttermekben, de az Egyesült Államok nem Oroszország, és a feministák (a talpfák vonszolása és a súlyzó emelése szerelmesei) egyenlő jogokat akartak maguknak és lehetőséget kapni éttermekben, míg a McDonald's vezetői ellenezték. Véleményük szerint a női munkások jelenléte nagymértékben elvonná a férfiak figyelmét a munkáról, és a nők nem tudnák elvégezni mindazt a munkát, amit a férfi munkavállalóktól elvártak. Ennek eredményeként az amerikai törvények arra kényszerítették a nőket, hogy éttermekbe dolgozzanak. Ám a cég vezetői itt is olyan módszert találtak ki, amellyel csökkenthetőek a nemek közötti különbségek az alkalmazottak között azzal, hogy a nőket ugyanolyan férfias egyenruha viselésére kényszerítették, amely nem hangsúlyozza méltóságukat, és kevésbé vonja el a figyelmet a munkáról. Azóta a hagyomány a mai napig tart.

Manapság amellett, hogy az egyenruha (nadrág, ing, napellenző) egyértelműen nem színezi ki a McDonald's-ban dolgozó lányokat, vannak konkrét megjelenési előírások is, amelyeket minden dolgozónak meg kell felelnie. Tehát a műszak alatt tilos:

Viseljen laza hajat

Hosszú vagy festett körmök

Erősen emelje ki a szemet kozmetikumokkal és készítsen fényes sminket

Viseljen gyűrűt vagy fülbevalót (csak jegygyűrűt és kő nélküli fülbevalót hordhat)

Viseljen tartós parfümöt

Mindenki, aki nem tartja be ezeket a szabályokat, szóbeli figyelmeztetést, majd bejegyzést kap az aktába, ha 4 vagy több bejegyzés van nem szokványos megjelenés miatt, akkor ez már elbocsátási ok, így a lányoknak választaniuk kell vonzerőt és a valódi munkahelyet.

Egy ilyen intézkedéscsomag a megfelelő megjelenés érdekében csökkenti az étteremlátogatók vonzerejét a csíkos inges dolgozók iránt, ezért van az a vélemény, hogy a McDonald's-ban csak csúnya lányok dolgoznak.

12. Karriernövekedés

A McDonald's-nak, mint minden szervezetnek, megvan a maga hierarchiája vagy karrierlétrája. Minden dolgozó, aki jön, kezdő pozíciót kap, és baleseti munkássá válik, de nem a Crush szóból, hanem az angol crew szóból. De még a rushnik között is vannak különböző fajták. Tehát a próbaidőn lévő (2 hónapos) alkalmazott a Sárga becenevet kapja annak a jelvénynek a színe miatt, amelyet a munkavállalónak a munka első 2 hónapjában kapnak, és a tapasztaltabb alkalmazottak különféle vicceknek vetik alá. ködösítés. A próbaidő letelte és az alkalmazottal új szerződés megkötése után ünnepélyes keretek között kapja meg a sárga helyett a fehér kitűzőjét, és teljes jogú tagja lesz Ronald nagy bohóccsaládjának.

Miután az alkalmazott bizonyos pozíciókban megmutatja szakmai kvalitásait és megkedveli az étterem magasabb vezetését, oktatói pozícióba léptetik elő. Ha egy potenciális oktató teljesít egy adott alkalmassági vizsgát ebben a pozícióban, új inget kap kockás helyett, és képes lesz új sárga alkalmazottakat képezni különböző pozíciókban való munkavégzésre mindaddig, amíg új készségei nem lesznek a fiatal munkavállalókkal való kommunikációban. A felső vezetés ismét nagyra értékeli, és a mi cr-trünket menedzserré vagy menedzserré léptetik elő.

Miután sikeresen letette az új vizsgát egy új pozícióra, oktatónk elveszíti napellenzős fejfedőjét és kék inget kap. Mostantól a büszke és megtisztelő menedzsernek hívják, és a beosztás, amelyben dolgozik, swit-mng lesz - valami olyan, mint egy belépő szintű menedzser, aki irányítani fogja a balesetben dolgozók és oktatók munkáját, motiválva őket 100%-ban dolgozzon kedvenc látogatói igényeinek teljes kielégítésén.

Ahogy azt sejteni lehetett, junior menedzserünknek ismét aktívnak kell bizonyítania magát a személyzeti menedzsmentben, hogy új előtagot kapjon a menedzser szóhoz és megemelje a béreket, azaz swing-mng lesz, nem összetévesztendő a disznókkal. vagy swingerek. A menedzserünknek semmi köze hozzájuk a munkahelyen, hanem az éttermen kívül, ki tudja, de ez a mi témánkra nem vonatkozik. A swing-mng munkája megegyezik a kezdeti menedzserekkel, csak most nagyobb lesz az igény.

Néhány évnyi szolgálati idő vagy a személyzeti menedzsment és az ügyfél-elégedettség általános ügyéhez való jó hozzáállás után a swingünk treni menedzser vagy valami hasonló lesz, és lehetőségünk nyílik arra, hogy felsőbb évfolyam hiányában vezető beosztásban legyen. vezetők egy étteremben, és fix fizetést kapnak a kronokártya szerinti dolgozói idő elszámolásáért cserébe. A poszt átmeneti, és egy idő után a már éveket betöltő karrieristánk lesz az étterem második, majd esetleg első igazgatóhelyettese, az úgynevezett asszisztens (1, 2 ass). Nem tudom, miért nevezik magukat ilyen büszkén rövidesen az asszisztensek, de előfordulhat, hogy a karrierlétrán felfelé tartó évek során a fenekük a normálisból valami többré változik, amit lehetetlen nem kiemelni egy büszke megjelöléssel, mert nagy ambíciókkal.

Amikor ászunk megunja, hogy a második, majd az első asszisztens legyen, miután bevált a cég központi irodájának vezetősége szemében, kinevezik az étterem igazgatójává, aki házigazdája és minden ügyét irányítja. saját külön kis világ, a McDonald's étterem, új munkaerőt toborozva a sárga alkalmazottakkal szemben.

13. Munkaállások

A McDonald's éttermekben több olyan munkakör is van, amelyre az alkalmazottakat képezhetik: előszoba, konyha, pult és kiszállítás. A közvetlen munkavégzés első helyének kiválasztását nagyban befolyásolja az életkor és a munkabeosztás.

Ha még nem múltál el 18 éves, akkor az első edzést a pulton szinte lehetetlen elvégezni, mert. a pénztárnál csak a vállalati előírásoknak megfelelő felnőtt alkalmazottak képezhetők ki. De jelenleg létszámhiány miatt 17 éves gyerekeket is képeznek. A pulton dolgozni meglehetősen felelősségteljes, mivel felelősséget kell vállalni a pénzért, és pszichológiailag nehéz, mert. olyan látogatókkal kommunikálsz, akik nem mindig barátságosak az őket kiszolgáló dolgozóval szemben.

Ha még nem töltötte be a nagykorúságot, de a munkarendje bőséges lehetőséget kínál vendéglőre (reggeltől estig), akkor konyhai munkára vagy pénztáros asszisztensekre (2. szám) képezik ki. A konyhai munka fizikailag meglehetősen megterhelő a pulton végzett munkához képest, különösen, ha sokan jönnek enni az étterembe. A második szám a pulton működik, és csak a látogatók rendeléseit gyűjti be, anélkül, hogy részt venne a számításokban.

Ha Ön 16 éves, és nagyon korlátozott az időzítése a hosszú műszakokra egy étteremben, akkor valószínűleg a Lounge lesz. A látogatók után fel kell takarítani a tálcákat, le kell mosni a padlót a WC-ben és az étteremben. A munka elég unalmas, mert nem sok lehetőséged lesz beszélgetni valakivel, és a látogatók pincérként fognak bánni veled, időnként megkérve, hogy teljesítsd néhány kérésüket. Talán a képzés második számként - egy asszisztens pénztáros vagy a Kartoshka állomás alkalmazottja, aki burgonyát süt és csomagol.

Kiszállításra (termékek feltöltése az étterem zavartalan működéséhez) erős srácokat vesznek fel, akiknek reggel-délutáni vagy délutáni-esti munkarendjük van. Emellett alapvető ismereteket is kap az egyik pozícióban való munkavégzéshez, nagy valószínűséggel a konyhában, hogy munkahiány vagy nagy látogatóáradat esetén a kívánt pozícióba szállítsák.

Egy idő után, miután jól képzett egy vagy másik pozícióban, új pozíciókra képezheti ki magát: automatikus elosztás, manirum, terem háziasszonya.

Autodisztribúció - autós látogatók kiszolgálása. Általában az étterem leggyorsabb dolgozói dolgoznak az automata elosztásnál, mert. ennek a pozíciónak elsőbbsége van a szolgáltatásban a pulthoz képest. Minden ugyanaz, mint a pénztárnál végzett munka, de vannak olyan árnyalatok, amelyekért minden egyes alkalmazott felelős: a rendelés felvétele, a rendelés kifizetése, a rendelés átvétele vagy a megrendelés kiadása. .

A Manirumot (pénzes szoba) erre a pozícióra elsősorban olyan lányok képezik ki, akik az étteremben megkeresett pénz elszámolásával foglalkoznak, a pénztárosok bevételének számlálásával a pulton vagy az automatikus elosztással.

Bárki lehet a terem háziasszonya vagy tulajdonosa, aki irányítani szeretné a terem alkalmazottjának munkáját és gyermekünnepeket (születésnapot) tartani.

Minden pozícióra egy oktató képezi ki, aki alapvető elméleti és gyakorlati ismereteket ad a pozícióban való munkavégzéshez.

III. Következtetések és ajánlatok

Miután megismerkedtem a McDonald's étterem személyzeti politikájával. levonhatom a saját következtetéseimet. Ezeket a cikkeket olvasva, amelyek a The Truth About McDonald'sról című könyvben jelentek meg, nagyon érdekelt a politikájuk. Eltér a többi közétkeztetési vállalkozás személyzeti politikájától. Karakterének inkább kreatív forma: új módszerek, megközelítések. Néha az abszurdnak tűnő dolgok mindenre megtalálják a magyarázatot. De mindig vannak előnyei és hátrányai. Véleményem szerint a McDonald's éttermekben meglehetősen nehéz karriert csinálni, mivel egy étteremigazgató fizetése 70-80 ezer rubel havonta, és a hatalmas számú alkalmazott felelőssége kolosszális. Egy étteremben menedzserként dolgozva nem mindig lehet következetességet elérni, mert. felmondási ok bármikor fellelhető, a szabványok enyhe meg nem felelése, a gyorséttermek munkája. Az egész programot elég nehéz átadni, mert. a jelölt sokféle elméleti és gyakorlati információt kap. A munkanap körülbelül 10-12 óra az első lépések megtétele után. Sok jelöltet kihagynak a programból a jelölttel szembeni magas követelmények miatt. A reklám nem igazolja magát. Aranyhegyekkel kecsegtető, a valóságban a naiv fiatalok nem kapnak ekkora összegeket. Mi a helyzet a rugalmas ütemezéssel? Igen, jelen van és megengedett, de a való életben nem minden így van. Ennek az intézménynek a dolgozóival beszélve. Akkor jöttem rá – amikor interjúra jön. A kérdésre: "jelölje meg, hány órát dolgozhat" Jobb, ha 8-tól vagy többtől válaszol. Akik kevesebbet jeleznek, azokat egyszerűen kigyomlálják. Természetesen nehéz ütemtervet készíteni. Ha mindenki kérni fogja, ahogy neki kényelmes, csak napi egy-két órát dolgozzon. Ez üdv annak a ténynek, hogy hatalmas stáb alakul. A nagy számot pedig nemcsak nehéz ellenőrizni, hanem mindenkit ki kell képezni, előadni, korszerűsíteni kell. Csak sok extra időre lesz szükség, és a cserékkel kapcsolatos zavarok kezdenek felmerülni. Olvasva a dolgozók válaszait az étteremmel kapcsolatos véleményükkel kapcsolatos kérdésekre (a McDonald's fórumán), sok elégedetlenségük fejeződik ki ezzel kapcsolatban. Úgy gondolom, hogy a személyzeti politika helyesen alakította ki magát. Nehéz összeegyeztetni a munkát és a tanulást, előfordulhat, hogy korábban távozásra kérik, vagy váratlanul helyettesítik. Ebben az esetben a szabad menetrend nem talál gyakorlati alkalmazást ezen a területen. Olyan személyzetet kell toborozni, aki a levelező osztályon tanul. Vagy ossza fel a beosztást műszakokra. Például 9:00-13:00 és 13:00-18:00. Így az elhelyezkedni vágyók pontosan meghatározhatják lehetőségeik körét, és kiválaszthatják a számukra legmegfelelőbb műszakot. Az alkalmazottak fluktuációja csak azért jön létre, mert hiba van a műszakbeosztásban, ez kezdi zavarni a tanulást, kényelmetlenséget okoz, és a fizetés is jóval alacsonyabb, mint az elején ígérték. A cég dolgozóinak többsége a csapatot tartja munkája legfontosabb pozitív momentumának. Nehéz lesz máshol csapatot találni a McDonald's-ban, mert. többnyire egyszerű családokból származó srácokat alkalmaz, és a nagyon fáradságos munkafolyamat gyorsan összehozza azokat az embereket, akik korábban nem voltak ismerősek egymásnak. Persze néha a csapatoknak megvannak a maguk rossz emberei, akik ellophatnak valamit az öltözői fiókodból, néha a csapat egyik alkalmazottja az igazgató vagy asszisztensei informátora lehet.

Nagyon tetszett a csapatépítő pillanat. Az adminisztráció ennek érdekében szinte mindent megtesz (céges esték, kirándulások, ünnepek tartása, rendezvények). De a hátránya, hogy jó, ha állandó a csapat. És ebben az esetben túl nagy a fluktuáció. Nincs értelme pénzt, időt és erőfeszítést költeni. Akárhogyan is csábítod, senki sem fog ott dolgozni sokáig, ha csak a teljes 5%-ának egy kis töredéke is. Ez annak köszönhető, hogy minden alkalmazott 16-23 év közötti. Már azzal a gondolattal mennek oda, hogy ez mind átmeneti. Minden fiatalnak megvan a vágya és lehetősége arra, hogy többet érjen el. És ez a tevékenységi terület nem igazán érdekes. Igen, és egynél több felnőtt nem akar majd futni, padlót mosni, kiabálni - "a pénztár ingyenes" - hülyén néz ki. De a McDonald's-nak nincs más választása, a munkaerő nem fog változni. Az étterem vendégei gyakran panaszkodnak az alkalmazottak durva bánásmódjára. A választék nem elég magas színvonalú: hatalmas a látogatóáramlás, nagy terhelés az idegrendszerre. A fiatal szervezet mindezt nem képes elviselni. Kiválasztáskor ügyelni kell az idegi stresszel szembeni pszichológiai ellenállásra, az állóképességre. Meg kell próbálnia nyugodtabb, kiegyensúlyozottabb embereket felvenni. Persze ennek kicsi a valószínűsége. De ha azt látjuk, hogy az ember gyors indulatú és intoleráns, akkor nincs értelme egy ilyen álláspontot elfogadni.

A fiatalok arra panaszkodnak, hogy szabadidejükben asztalt kell takarítaniuk és padlót kell mosniuk. A pszichológiai kor e szakaszában ezt megaláztatásnak, tulajdonságaik lekicsinylésének tekintik. Nagyon gyakran sokan egyszerűen megsértődnek és felmondanak a munkahelyükön. Ennek érdekében külön személyzetet kell alkalmazni, akik nem szégyellik a helyiségek takarítását, és készek foglalkozni, takarítani. Vagy állítson be egy szolgálati ütemtervet, hogy az alkalmazottak egyenrangúnak érezzék magukat. És nem lesznek gondolatok: "Ma négyszer mostam a padlót, és ő csak az asztalokat törölte le." A terv megvalósítására van egy norma: valaki fél óra alatt, a másik egy óra alatt végzi el a dolgát. Felmerül a kérdés: „miért takarítanám, ha én már elvégeztem a dolgomat, a másik pedig csak áll és elalszik.”

Mindez a gondolkodás még nem érett ember. Ezt szem előtt tartva takarítási ütemtervet kell készíteni. A munka ezen a területen nagyon mozgékony, gyors és állandóan talpon van. Még a legszokottabb ember is elfárad. Csak néha szünetet kell tartania. Oldja a stresszt, üljön le. Az étterem szabályzata pedig tiltja a tétlenséget. Folyamatosan csinálnod kell valamit. Nem lehetséges, hogy 8 óra munka soha ne üljön le. Beszéltem a dolgozókkal – nagyon elfáradnak. A nap végére fájt a lábam és a hátam. Kicsit enyhíteni kell a követelményeket, pozitív ösztönzést jelentenek a különféle bónuszok, ingyenes étkezés, a pontgyűjtés. Bármely alkalmazottat ösztönözni kell arra, hogy a kitűzőt sárgáról fehérre cserélje, hogy érezze a karrier növekedését, bár nem túl jelentős. Általánosságban elmondható, hogy a személyzeti politika véleményem szerint hozzáértően van felépítve. És sok más vállalkozás is példát vehetne tőle. Vannak hiányosságok, amelyeket fentebb említettem. De nem hiszem, hogy nagy negatív hatásuk van. A legnagyobb probléma a személyzet fluktuációja. De mindig is az lesz. A csökkentésének egyetlen módját a nap műszakokra való felosztásában látom.

Következtetés

Ebben a kurzusban az autópolitika jelenlegi koncepcióit és állapotát vizsgáltam. Szeretném megjegyezni, hogy a személyzeti politika a siker kulcsa. Minden dolgozó alkalmazott az Ön vendéglátó üzletének arca. Természetesen a vendéglátás személyzeti politikája eltér a többi tevékenységi területtől. Megvan a maga iránya és céljai. A fő ember, aki sikert hoz, a szakács. A vásárlók mindig finom ételekre vágynak. Kiváló minőségű főtt ételek, eredetiség, ez az a pillanat, amelyre az emberek elsősorban figyelnek. Egy ügyfelet el lehet csábítani egy gyönyörű dizájnnal, de ha nem szereti az ételt. Soha többé nem jön vissza hozzád.

A pincér a legnehezebb munka pszichológiai szempontból. Tudnia kell nyugodt maradni, mindig mosolyogni, elsimítani a konfliktushelyzeteket.

Jelenleg mindenkit aggaszt a jó szakemberek hiánya, a nagy létszámú fluktuáció. A válság idején a helyzet meredeken romlott. Egyre kisebbek a legalacsonyabb bérek azoknak a pincéreknek, akik erre a pozícióra szeretnének menni.

A közelmúltban speciális kiegészítő tanfolyamokat szerveztek, éttermektől. Különféle iskolák. Sok vállalkozás jelentkezik olyan hallgatókra, akik hamarosan diplomát szereznek szakterületükön.

A probléma az, hogy van elég diák, de nincs jó gyakorlat. Ha megkapják, az nem mindig az elvárt szinten van.

A második fejezetben a McDonald's étterem személyzeti politikáját elemeztem. Értékelést adott és leírta az általános állapotot.

A személyzeti politika folyamatosan javul és változik. Egyre lendületet vesz, mert éles verseny folyik a vendéglátó egységek között. Annak érdekében, hogy ellenálljanak, és ne veszítsék el pozícióikat. A vállalatnak javítania kell gyengeségein, beleértve a személyzeti politikát is

Személyzet politika a szükséges ...

2. Személyzeti menedzsment a McDonald's szervezetben

2.1 A McDonald's szervezet jellemzői

A McDonald's a világ legnagyobb gyorséttermi lánca. Az első McDonald's étterem Oroszországban 1990-ben nyílt meg a moszkvai Puskin téren. A moszkvai éttermek megnyitásáról szóló, 1988-ban aláírt megállapodás véget vetett a 12 éve tartó kemény tárgyalásoknak, amelyeket George A. Cohon, a McDonald's Restaurants of Canada Limited igazgatótanácsának vezető elnöke, az oroszországi McDonald's vezető elnöke és a McDonald's elnöke kezdeményezett. a CJSC "Moszkva-McDonald's" igazgatósága.

Jelenleg a McDonald's éttermek olyan orosz városokban működnek, mint Moszkva, Mitiscsi, Reutov, Ljuberci, Odincovó, Troicszk, Dmitrov, Klin, Krasznogorszk, Balasikha, Khimki, Szergijev Poszad és mások. Összesen 213 étterem működik. A McDonald's éttermek önálló üzletként nőnek a forgalmas területeken és a nagyobb városi főútvonalakon, valamint a bevásárlóközpontokban található élelmiszerudvarok. Az oroszországi McDonald's éttermek naponta több mint 600 000 látogatót szolgálnak ki.

Az éttermek havonta átlagosan:

2 000 000 Coca-Cola/Fanta/Sprite ital;

2 550 000 hasábburgonya;

1 100 000 turmix;

1 150 000 Big Maktm szendvics;

950 000 pite.

Napjainkban több mint 17 000 ember dolgozik a McDonald's-nál Oroszországban.

Minden étel elkészítéséhez csak a legjobb minőségű termékeket használjuk, amelyek megfelelnek minden McDonald's szabványnak. A gyártási folyamat minden szakaszában a McDonald's, beszállítói és független szakértői minőségi ellenőrzések sorozatát végzik el annak biztosítása érdekében, hogy az Orosz Föderáció által megállapított összes higiéniai és higiéniai normát és szabályt betartsák, valamint hogy a termékek a legmagasabb minőséget képviseljék. minőség. 1990-ben a McDonald's 45 millió USD-t fektetett be egy élelmiszer-feldolgozó és elosztó központ felépítésébe és felszerelésébe Moszkvában, a McComplexben. A "Makkompleks" Moszkva egyik kerületében, Solntsevóban található. Az összes oroszországi McDonald's éttermet ellátja a szükséges termékekkel. Az üzem saját sorokkal rendelkezik p/f hús és zsemle előállítására, termékminőség-ellenőrző laboratóriummal és értékesítési részleggel. A Makkompleks működésének 14 éve alatt jelentős mértékben hozzájárult a hazai élelmiszer-feldolgozó ipar, a vendéglátó-rendszer, a mezőgazdaság és az oroszországi üzleti kapcsolatok fejlesztéséhez. A McDonald's 1989 óta minden FÁK-ország képviselőivel megosztja technológiai és üzleti kapcsolataival kapcsolatos tudását. A McComplex alapanyagait több mint 100 orosz beszállítótól vásárolják, akik szigorúan betartják az Orosz Föderáció és a McDonald's szabványait. Sőt, az élelmiszer-feldolgozás decentralizálásának eredményeként a McDonald's szakembereinek részvételével és technikai segítségnyújtással a késztermékek gyártása már az orosz beszállítók vállalkozásainál is kialakult (saláta, ecetes uborka stb.). A McComplex szigorúan ellenőrzi a termékek feldolgozását a McDonald's szigorú követelményeinek és szabványainak megfelelően. A McDonald's-nak egyetlen célja van: teljes mértékben kielégíteni a látogatók igényeit. Az összes vállalati kezdeményezést ez az egyetlen kritérium méri.

2.2 A McDonald's személyzetének motivációja

A személyzet minden szervezetben annak szerves része, vagyis nem létezhet emberek nélkül, és ennek következtében nem tud valamit előállítani, tevékenységében elérni a célját. A személyzeti menedzsment mindenekelőtt azon az elven alapul, hogy a szervezet dolgozói érdekeltek, hogy érte dolgozzanak, bizonyos célokat elérjenek.

Ezért, mivel a McDonald's sikere az egyes alkalmazottak hatékonyságán múlik, a vezetés az alkalmazottak igényeinek kielégítésére a következő motivációs politikát alkalmazza. Először is azért, mert a cégnek olyan alkalmazottakra van szüksége, akik hosszú ideig a szervezet javára fognak dolgozni. Alkalmazottai számára rugalmas munkarendet kínál, amely az alkalmazottak vágya és képességei szerint alakul, és biztosítja az esti vagy délelőtti, valamint a hétvégi munkavégzést, lehetővé teszi a hallgatók számára a munka és a tanulás sikeres összeegyeztetését, ill. fiatal szülők gondoskodjanak gyermekeikről. Másodszor, a cég kész időt költeni az új alkalmazottakra a képzésre, a jogi papírmunkára, az egyenruhára, hogy végül az a munkavállaló, aki csak a próbaidő (2 hónap) végén, megszokja és megbirkózni a munka nehézségeivel és bonyolultságával. Harmadszor pedig különféle bónuszokat és bónuszokat kínál, amelyeket a havi munkaidő-norma feldolgozásáért fizetnek, ingyen ebédet, a régi már nem vonzó egyenruha új kialakítását. Szintén lehetőség egy rövid ideig tartó gyors növekedés elérésére a karrierlétrán. A karrier ilyen rövid időn belüli fellendülésének okai az összes pozícióban jelentkező fluktuáció, valamint az új éttermek megnyitása, amelyeknek munkaerőre van szükségük.

Ezenkívül az új alkalmazottak vonzására a cég olyan hirdetéseket használ, amelyek alapján egy bizonyos ideig tisztességes pénzt kereshet. Az egyik zseniális toborzási ötlet, amelyet a McDonald's éttermei használtak 2008-ban, az volt, hogy naptárkártyákat osztogattak, amelyeknek hátoldalán állásajánlat volt a cégnél.

Magas jövedelmezőséggel, amely Krasznodar lakosságának 20% -át teszi ki). Ezért a PE "Levintsov" marketingpolitikájában azt tervezi, hogy elfoglalja ezt a szegmenst, és az árverseny (túlárazás) módszerével megveti a lábát. 5. A személyzet motiválásának fő terve Az üzleti terv végrehajtása megoldja azt a problémát, amely a személyzet motivációjának hiányával jár ebben a szervezetben és ...

A vállalati személyzeti menedzsment pszichológiai módszerei és koncepciói. A szociálpszichológiai módszerek alkalmazásának javítására a munkatársak motiválásában három fő terület van: · Kedvező pszichológiai légkör fenntartása a csapatban, · Konfliktuskezelő rendszer kialakítása, · Szervezeti kultúra kialakítása, fejlesztése. Fontolgat...

Jelenleg többféle formában létezik: a csapat széles körű bevonásától a termelés és menedzsment legfontosabb problémáival kapcsolatos döntéshozatalig. 2. A személyzet ösztönzésének megszervezése az OAO MEZ "Liskinsky" példáján 2.1 A vállalkozás tevékenységének általános jellemzői A "Liskinsky" nyílt részvénytársaság olajkitermelő üzem jelenleg zártkörű ...

Az "Ural" szállodához hasonlóan egy erőteljes személyzeti osztály, amelyet a személyzeti igazgató vezet. Az "Ural" szálloda jelenlegi személyzeti motivációs rendszerének elemzése alapján számos javaslatot fogalmaztak meg annak javítására. Változást javasol: a gazdálkodási struktúrában (18. sz. melléklet). Így javasolták a HR igazgatói, a kereskedelmi ...

A McDonald's a világ legnagyobb gyorséttermi lánca. Az első McDonald's étterem Oroszországban 1990-ben nyílt meg a moszkvai Puskin téren. A moszkvai éttermek megnyitásáról szóló, 1988-ban aláírt megállapodás véget vetett 12 éve tartó kemény tárgyalásoknak, amelyeket George A. Cohon, a McDonald's Restaurants of Canada Limited igazgatótanácsának vezető elnöke, az oroszországi McDonald's vezető elnöke és a McDonald's elnöke kezdeményezett. A CJSC "Moszkva-McDonald's" igazgatósága.

Jelenleg a McDonald's éttermek olyan orosz városokban működnek, mint Moszkva, Mitiscsi, Reutov, Ljuberci, Odincovó, Troicszk, Dmitrov, Klin, Krasznogorszk, Balasikha, Khimki, Szergijev Poszad és mások. Összesen 213 étterem működik. A McDonald's éttermek önálló üzletként nőnek a forgalmas területeken és a nagyobb városi főútvonalakon, valamint a bevásárlóközpontokban található élelmiszerudvarok. Az oroszországi McDonald's éttermek naponta több mint 600 000 látogatót szolgálnak ki.

Az éttermek havonta átlagosan:

2 000 000 Coca-Cola/Fanta/Sprite ital;

2 550 000 hasábburgonya;

1 100 000 turmix;

1 150 000 Big Maktm szendvics;

950 000 pite.

Napjainkban több mint 17 000 ember dolgozik a McDonald's-nál Oroszországban.

Minden étel elkészítéséhez csak a legjobb minőségű termékeket használjuk, amelyek megfelelnek minden McDonald's szabványnak. A gyártási folyamat minden szakaszában a McDonald's, beszállítói és független szakértői minőségi ellenőrzések sorozatát végzik el annak biztosítása érdekében, hogy az Orosz Föderáció által megállapított összes higiéniai és higiéniai normát és szabályt betartsák, valamint hogy a termékek a legmagasabb minőséget képviseljék. minőség. 1990-ben a McDonald's 45 millió USD-t fektetett be a moszkvai McComplex-ben található élelmiszer-feldolgozó és elosztó központ felépítésébe és felszerelésébe. A "Makkompleks" Moszkva egyik kerületében, Solntsevóban található. Az összes oroszországi McDonald's éttermet ellátja a szükséges termékekkel. Az üzem saját sorokkal rendelkezik p/f hús és zsemle előállítására, termékminőség-ellenőrző laboratóriummal és értékesítési részleggel. A Makkompleks működésének 14 éve alatt jelentős mértékben hozzájárult a hazai élelmiszer-feldolgozó ipar, a vendéglátó-rendszer, a mezőgazdaság és az oroszországi üzleti kapcsolatok fejlesztéséhez. A McDonald's 1989 óta minden FÁK-ország képviselőivel megosztja technológiai és üzleti kapcsolataival kapcsolatos tudását. A McComplex alapanyagait több mint 100 orosz beszállítótól vásárolják, akik szigorúan betartják az Orosz Föderáció és a McDonald's szabványait. Sőt, az élelmiszer-feldolgozás decentralizálásának eredményeként a McDonald's szakembereinek részvételével és technikai segítségnyújtással a késztermékek gyártása már az orosz beszállítók vállalkozásainál is kialakult (saláta, ecetes uborka stb.). A McComplex szigorúan ellenőrzi a termékek feldolgozását a McDonald's szigorú követelményeinek és szabványainak megfelelően. A McDonald's-nak egyetlen célja van: teljes mértékben kielégíteni a látogatók igényeit. Az összes vállalati kezdeményezést ez az egyetlen kritérium méri.

Alkalmazottak motivációja a McDonald's-ban

A személyzet minden szervezetben annak szerves része, vagyis nem létezhet emberek nélkül, és ennek következtében nem tud valamit előállítani, tevékenységében elérni a célját. A személyzeti menedzsment mindenekelőtt azon az elven alapul, hogy a szervezet dolgozói érdekeltek, hogy érte dolgozzanak, bizonyos célokat elérjenek.

Ezért, mivel a McDonald's sikere az egyes alkalmazottak hatékonyságán múlik, a vezetés az alkalmazottak igényeinek kielégítésére a következő motivációs politikát alkalmazza. Először is azért, mert a cégnek olyan alkalmazottakra van szüksége, akik hosszú ideig a szervezet javára fognak dolgozni. Alkalmazottai számára rugalmas munkarendet kínál, amely az alkalmazottak vágya és képességei szerint alakul, és biztosítja az esti vagy délelőtti, valamint a hétvégi munkavégzést, lehetővé teszi a hallgatók számára a munka és a tanulás sikeres összeegyeztetését, ill. fiatal szülők gondoskodjanak gyermekeikről. Másodszor, a cég kész időt költeni az új alkalmazottakra a képzésre, a jogi papírmunkára, az egyenruhára, hogy végül az a munkavállaló, aki csak a próbaidő (2 hónap) végén, megszokja és megbirkózni a munka nehézségeivel és bonyolultságával. Harmadszor pedig különféle bónuszokat és bónuszokat kínál, amelyeket a havi munkaidő-norma feldolgozásáért fizetnek, ingyen ebédet, a régi már nem vonzó egyenruha új kialakítását. Szintén lehetőség egy rövid ideig tartó gyors növekedés elérésére a karrierlétrán. A karrier ilyen rövid időn belüli fellendülésének okai az összes pozícióban jelentkező fluktuáció, valamint az új éttermek megnyitása, amelyeknek munkaerőre van szükségük.

Ezenkívül az új alkalmazottak vonzására a cég olyan hirdetéseket használ, amelyek alapján egy bizonyos ideig tisztességes pénzt kereshet. Az egyik zseniális toborzási ötlet, amelyet a McDonald's éttermei használtak 2008-ban, az volt, hogy naptárkártyákat osztogattak, amelyeknek hátoldalán állásajánlat volt a cégnél.

Facebook

Twitter

Kapcsolatban áll

osztálytársak

Google+