Ese dhe punime afatgjata të politikave të McDonald's HR. Koncepti i McDonald's LLC është Menaxhimi i Burimeve Njerëzore: Menaxhimi i Burimeve Njerëzore, vëmendje e veçantë i kushtohet menaxhimit të zhvillimit profesional të personelit. Kërkesa për cilësinë e punonjësve - Prof.
2. Menaxhimi i personelit në organizatën McDonald's
2.1 Karakteristikat e organizatës McDonald's
McDonald's është zinxhiri më i madh i restoranteve të ushqimit të shpejtë në botë. Restoranti i parë McDonald's në Rusi u hap në vitin 1990 në Sheshin Pushkin në Moskë. Marrëveshja për hapjen e restoranteve në Moskë, e nënshkruar në vitin 1988, i dha fund 12 viteve negociata të vështira të iniciuara nga George A. Cohon, kryetar i lartë i bordit të McDonald's Restaurants of Canada Limited, kryetar i lartë i McDonald's Rusi dhe kryetar i bordit të drejtorët e CJSC "Moskë-McDonald's.
Aktualisht, restorantet e McDonald's janë të hapura në qytete të tilla ruse si Moska, Mytishchi, Reutov, Lyubertsy, Odintsovo, Troitsk, Dmitrov, Klin, Krasnogorsk, Balashikha, Khimki, Sergiev Posad dhe të tjera. Janë gjithsej 213 restorante. Restorantet e McDonald's po rriten si biznese të pavarura në zonat e frekuentuara dhe në rrugët kryesore të qytetit, si dhe fusha ushqimore në qendrat tregtare. Çdo ditë, restorantet e McDonald's në Rusi u shërbejnë më shumë se 600,000 vizitorëve.
Mesatarisht në muaj, restorantet shesin:
2,000,000 pije Coca-Cola/Fanta/Sprite;
2 550 000 patate të skuqura;
1,100,000 milkshakes;
1,150,000 sanduiçe Big Maktm;
950,000 byrekë.
Sot, më shumë se 17,000 njerëz punojnë për McDonald's në Rusi.
Për përgatitjen e të gjitha pjatave përdoren vetëm produkte të cilësisë më të lartë që plotësojnë të gjitha standardet e McDonald's. Në të gjitha fazat e procesit të prodhimit, McDonald's, furnitorët e tij dhe ekspertët e pavarur kryejnë një sërë kontrollesh të cilësisë për të siguruar që të gjitha normat dhe rregullat sanitare dhe higjienike të vendosura nga Federata Ruse janë respektuar, si dhe që produktet janë të nivelit më të lartë. cilësisë. Në vitin 1990, McDonald's investoi 45 milionë dollarë për të ndërtuar dhe pajisur një qendër të përpunimit dhe shpërndarjes së ushqimit të vendosur në Moskë, McComplex. "Makkompleks" ndodhet në një nga rrethet e Moskës, Solntsevo. Ajo furnizon produktet e nevojshme për të gjitha restorantet McDonald's në Rusi. Fabrika ka linjat e veta për prodhimin e mishit dhe simiteve p/f, laboratorin e kontrollit të cilësisë së produktit dhe departamentin e shitjeve. Gjatë 14 viteve të funksionimit të tij, Makkompleks ka dhënë një kontribut të rëndësishëm në zhvillimin e industrisë vendase të përpunimit të ushqimit, sistemin e hotelierisë, bujqësinë dhe marrëdhëniet e biznesit në Rusi. Që nga viti 1989, McDonald's ka ndarë njohuritë e tij për teknologjinë dhe marrëdhëniet e biznesit me përfaqësuesit e të gjitha vendeve të CIS. Lëndët e para për McComplex blihen nga më shumë se 100 furnizues rusë, të cilët ndjekin rreptësisht standardet e Federatës Ruse dhe standardet e McDonald's. Për më tepër, si rezultat i decentralizimit të përpunimit të ushqimit, me pjesëmarrjen e specialistëve dhe asistencës teknike nga McDonald's, prodhimi i produkteve të gatshme ishte krijuar tashmë në ndërmarrjet e furnitorëve rusë (marule, tranguj turshi, etj.). McComplex kontrollon rreptësisht përpunimin e produkteve në përputhje me kërkesat dhe standardet strikte të McDonald's. McDonald's ka një qëllim - të kënaqë plotësisht nevojat e vizitorëve. Të gjitha nismat e kompanisë maten me këtë kriter të vetëm.
2.2 Motivimi i stafit në McDonald's
Stafi në çdo organizatë është pjesë përbërëse e tij, domethënë nuk mund të ekzistojë pa njerëz, dhe si rezultat i kësaj, ai nuk mund të prodhojë diçka, të arrijë qëllimin e tij në veprimtari. Menaxhimi i personelit, para së gjithash, bazohet në parimet e interesit të punonjësve të organizatës për të punuar për të, për të arritur qëllime të caktuara.
Prandaj, duke qenë se suksesi i McDonald's varet nga efektiviteti i secilit prej punonjësve të tij, menaxhmenti, në përpjekje për të përmbushur nevojat e punonjësve, përdor politikën e mëposhtme motivuese. Së pari, sepse kompania ka nevojë për punonjës që do të punojnë për të mirën e organizatës për një kohë të gjatë. Ajo u ofron punonjësve të saj një orar fleksibël të punës, i cili vendoset në varësi të dëshirave dhe aftësive të vetë punonjësve dhe siguron punë në mbrëmje ose në mëngjes, si dhe në fundjavë, u lejon studentëve të kombinojnë me sukses punën dhe studimin, dhe prindërit e rinj të kujdesen për fëmijët e tyre. Së dyti, kompania është e gatshme të shpenzojë kohë për punonjësit e rinj për trajnimin e tyre, dokumentet ligjore, paratë për uniformat, në mënyrë që në fund një punonjës që vetëm në fund të periudhës së provës (2 muaj), të mësohet dhe përballuar vështirësitë dhe kompleksitetin e punës. Dhe së treti, ofron bonuse dhe shpërblime të ndryshme që paguhen për përpunimin e normës mujore të orarit të punës, dreka falas, dizajnin e ri të uniformës së vjetër tashmë jo tërheqëse. Gjithashtu mundësia për një periudhë të shkurtër kohore për të arritur rritje të shpejtë në shkallët e karrierës. Arsyet e një ngritjeje të tillë karriere në një periudhë kaq të shkurtër kohore janë për shkak të lëvizjes së stafit në të gjitha pozicionet, si dhe hapjes së restoranteve të reja që kanë nevojë për punonjës.
Gjithashtu, për të tërhequr punonjës të rinj, kompania përdor reklama që ju mund të fitoni para të mira për një periudhë të caktuar kohore. Një nga idetë gjeniale të rekrutimit që përdorën restorantet e McDonald's në vitin 2008 ishte shpërndarja e kartave kalendarike me një ofertë pune në kompani në anën e pasme.
Me një nivel të lartë përfitimi, që përbën 20% të popullsisë së Krasnodarit). Prandaj, në politikën e saj të marketingut, PE "Levintsov" planifikon të pushtojë këtë segment dhe të fitojë një terren në të me metodën e konkurrencës së çmimeve (mbiçmimi). 5. Plani kryesor për motivimin e stafit Zbatimi i planit të biznesit do të zgjidhë problemin që lidhet me mungesën e motivimit të stafit për të punuar në këtë organizatë dhe ...
Metodat psikologjike dhe konceptet e menaxhimit të personelit në ndërmarrje. Janë tre fusha kryesore për përmirësimin e përdorimit të metodave socio-psikologjike në motivimin e stafit: · Ruajtja e një klime të favorshme psikologjike në ekip, · Zhvillimi i një sistemi të menaxhimit të konflikteve, · Formimi dhe zhvillimi i kulturës organizative. Konsideroni...
Aktualisht, ajo ekziston në forma të ndryshme: nga përfshirja e gjerë e ekipit deri te vendimmarrja për problemet më të rëndësishme të prodhimit dhe menaxhimit. 2. Organizimi i stimujve të stafit në shembullin e OAO MEZ "Liskinsky" 2.1 Karakteristikat e përgjithshme të aktiviteteve të ndërmarrjes Kompania e hapur aksionare Fabrika e Nxjerrjes së Naftës "Liskinsky" aktualisht është private ...
Ashtu si hoteli "Ural", një departament i fuqishëm personeli i kryesuar nga drejtori i personelit. Bazuar në analizën e sistemit aktual të motivimit të stafit në hotelin "Ural", u formuluan një sërë propozimesh që synojnë përmirësimin e tij. Propozohet të bëhen ndryshime: në strukturën e menaxhimit (Shtojca 18). Kështu u propozua që të prezantohej pozicioni i Drejtorit të Burimeve Njerëzore, pozicioni i komercialit ...
Institucioni Arsimor Buxhetor i Shtetit Federal i Arsimit të Lartë Profesional
"Universiteti rus i Ekonomisë me emrin G.V. Plekhanov"
Fakulteti i Përgjithshëm Ekonomik
Departamenti i Ekonomisë së Punës dhe Menaxhimit të Personelit
RAPORTI
në disiplinën "Bazat e politikës së personelit dhe planifikimit të personelit"
me temën "Politika e personelit të McDonald's"
E përfunduar
studentë të grupit OEF 42D
arsim me kohë të plotë
fakulteti i përgjithshëm ekonomik
Baranov Viktor Vyacheslavovich
Ukhanov Anton Mikhailovich
Këshilltar shkencor:
Ph.D., Profesor,
Filin Alexander Eduardovich
Moskë - 2014
Analiza e politikës së personelit të restorantit McDonald's.
1. Aktiviteti i kompanisë në Botë
Kanadaja ishte vendi i parë që hapi një restorant McDonald's jashtë Shteteve të Bashkuara. Një ngjarje e rëndësishme për kompaninë ndodhi më 1 qershor 1967. Nga ky moment fillon historia e pushtimit të planetit Tokë nga një kompani me dy harqe të arta, simbolin e të cilave e njohin pothuajse të gjithë banorët e vendeve të ndryshme të botës.
Pas 14 vitesh, restorantet e McDonald's kaluan oqeanin dhe u shfaqën në vende si Gjermania, Franca, Japonia, Australia, Anglia. Numri i restoranteve në vendet evropiane dhe Australi i kalon më shumë se 700, në Japoni ka afërsisht 2500 restorante McDonald's.
Në varësi të specifikave të tregut vendas dhe zakoneve të njerëzve që jetojnë në vend, McDonald's zhvillon një menu të veçantë. Pra, në Indi, Big Mac-ët bëhen nga mishi i qengjit, dhe në Izrael nuk ka enët e qumështit në menu dhe restorantet janë të hapura vetëm 6 ditë në javë, e shtuna është një ditë zyrtare pushimi. Imazhet e idhujve janë të ndaluara në Arabinë Saudite, kështu që nuk ka asnjë imazh të Ronald McDonald në postera dhe ndërtesa restorantesh. Përveç kufizimeve të ndryshme, produktet jo origjinale të kompanisë mund të paraqiten në menunë e vendeve të caktuara, për shembull, në Kanada dhe Itali, pica shitet përveç sanduiçeve.
Për të gjitha vendet e botës, hapja e restoranteve të para McDonald's është një moment domethënës në jetën e vendit. Restorantet e hapura në Evropën Lindore dhe Kinë në ditën e parë mblodhën shumë kilometra radhë vizitorësh. Pra, në Moskë në vitin 1990 u shërbyen më shumë se 30,000 vizitorë. Komponenti kryesor i funksionimit të suksesshëm të kompanisë jashtë Shteteve të Bashkuara është një partner i besueshëm lokal, i cili është plotësisht i përfshirë në krijimin e një zinxhiri restorantesh, një skemë të mirë-krijuar për përgatitjen e produkteve dhe shërbimin e vizitorëve, menunë origjinale të McDonald's, një e njohur markën tregtare, si dhe pajtueshmërinë me të gjitha rregullat dhe standardet që u përcaktuan nga vëllezërit McDonald dhe Ray Kroc.
2. Puna është sezonale:
McDonald's nuk interesohet për punonjësit që sjellin menjëherë një letër dorëheqjeje me ditën e dijes. Kompania ka nevojë për punonjës që do të punojnë për një kohë të gjatë për të plotësuar nevojat e vizitorëve, dhe jo 2-3 muaj, ndaj restorantet e McDonald's kanë një orar fleksibël pune që ju lejon ta kombinoni atë me studimin. Çdo kompani biznesi ndërton parashikimet e saj në afat të gjatë, kështu që një rënie e madhe e punës do të zvogëlojë qarkullimin dhe, në përputhje me rrethanat, fitimin e kompanisë në tërësi.
Përveç kësaj, kompania do të shpenzojë kohë për punonjësit e rinj për trajnimin e tyre, dokumentet ligjore, paratë për uniformat, në mënyrë që në fund një punonjës i cili vetëm në fund të periudhës së provës (2 muaj) të mësohet dhe të përballojë vështirësitë dhe ndërlikimet e punës do të largohen. Për punonjësit që kanë kaluar periudhën e provës dhe kanë marrë një distinktiv të bardhë, ka një rritje 15% të tarifës për orë dhe shpërblime shtesë nga kompania për përpunimin e disa normave të punës. Dreka falas është një motiv shtesë për të punuar në restorante në mënyrë që pas shkollës, kur të vini në punë, të kafshoni.
Sot McDonalds mund të quhet një fenomen, një kompani legjendare që është e njohur për shumicën e banorëve të planetit tonë. Pothuajse në çdo vend të zhvilluar, në çdo qytet të madh ka një zyrë përfaqësuese të kësaj kompanie.
Ky zinxhir i ushqimeve të shpejta është idhulli që kërkojnë dhjetëra apo edhe qindra ndjekës në mbarë botën. Mund të qortojmë pafundësisht McDonalds për ushqimin e cilësisë së dobët, i cili është shumë i dëmshëm për shëndetin, për një ambient të pakëndshëm dhe ngutje të vazhdueshme në sportelet e arkave, për brendësinë stereotipe dhe buzëqeshjet artificiale të punonjësve, por ajo që nuk mund të hiqet është aftësia për të. zhvilloni, vendosni synime të larta dhe arrini pa asnjë problem.
| Artikull i lidhur: |
Jam i sigurt që secili prej jush që lexon këtë artikull e ka vizituar McDonalds të paktën një herë, dhe nëse nuk e keni bërë, keni dëgjuar 100% për këtë ushqim të shpejtë. Çdo vit në botë shfaqen ushqime të ndryshme të shpejta që përpiqen të kopjojnë stilin, menunë, emrin, shërbimin e McDonalds, por asnjë nga markat që njoh nuk iu afrua as rezultateve të Mac. Kjo është e mahnitshme, dhe sot ne ju ofrojmë 9 sekretet e suksesit të McDonalds, të cilat i lejuan kësaj kompanie të zërë një pozicion udhëheqës në botë për më shumë se një dekadë.
McDonalds: 9 sekretet e suksesit të liderit botëror
1. Është e vështirë të kalosh pranë
Sipas hulumtimeve të fundit, më shumë se 70% e njerëzve vizitojnë McDonalds në mënyrë spontane dhe, si rregull, nuk planifikojnë të hanë në këtë vend të veçantë paraprakisht. Duke pasur parasysh këtë studim, menaxhmenti i kompanisë ka zhvilluar një linjë të rëndësishme strategjike - të gjitha objektet janë të vendosura vetëm në vende shumë të mbushura me njerëz, ku ka një përqendrim të madh të njerëzve që ecin. Shumë shpesh, "lulëkuqet" mund të gjenden pranë universiteteve të mëdha, në dalje të stacioneve të metrosë, në kryqëzimet e rrugëve kryesore, pranë qendrave argëtuese. Pasi të shikoni pak, do të mund të vini re se kudo që të shkoni për një shëtitje, kudo që ka një turmë të madhe njerëzish, ka gjithmonë një McDonalds diku afër.
Kam jetuar në Kiev për disa kohë dhe mund të them që ka McDonalds pothuajse kudo, kudo që shkoj për t'u çlodhur me miqtë në mbrëmje, kudo kishte "lulëkuqe". Dhe vetëm tani, kur po shkruaj këto rreshta dhe po analizoj situatën më në detaje, filloj të kuptoj se sa mirë janë të vendosura. Nga rruga, vlen të përmendet se McDonalds më të njohura në CIS në 2012 ishte pikërisht ai i vendosur në stacionin qendror hekurudhor në Kiev. Në çdo mot, në çdo kohë të ditës, ka radhë të përjetshme në arkë dhe është shumë e vështirë të gjesh një vend të lirë për t'u ulur e për t'u çlodhur.
2. Anticasting
A keni vënë re ndonjëherë se të gjithë punonjësit në McDonalds janë njësoj. Në arkë nuk ka gjasa të takoni një vajzë shumë të bukur dhe tërheqëse. Dhe të gjithë pse? Politika e kompanisë bazohet në të ashtuquajturin "anti-casting". Vajzat zgjidhen në atë mënyrë që të mos tërheqin vëmendjen e klientit, ose më mirë, në mënyrë që pamja e tyre të mos e shpërqendrojë blerësin e mundshëm nga menyja. Zgjodha ushqimin, e bleva, u largova, doli tjetri. Klienti duhet të shikojë Big Mac, jo një arkëtar të bukur. Të gjitha vajzat që punojnë në McDonalds janë të ndaluar të pikturojnë me shkëlqim, të bëjnë manikyr, të veshin parfum në punë, të përdorin bizhuteri (përfshirë unazat dhe vathët).
Duhet të theksohet se një politikë e tillë e kompanisë ka për qëllim jo vetëm vizitorët. Deri në vitet '70, vetëm djemtë punonin në McDonalds, por lëvizja feministe në Shtetet e Bashkuara bëri rregullimet e veta në rrjedhën e punës së këtij gjigandi global. Vajzat arritën barazi dhe detyroi menaxhmentin e McDonalds t'i lejonte ata të punonin në kushte të barabarta me djemtë.
| Artikull i lidhur: |
Kjo kërkesë u hutua shumë nga bosët e McDonalds, sepse strategjia e tyre, plani i tyre për zhvillimin e kompanisë mund të shkonte dëm. Vajza në vendin e punës padyshim që do t'i shpërqendrojë djemtë, cilësia e prodhimit do të bjerë dhe Zoti na ruajt disa intriga dhe histori dashurie. Menaxhmentit të McDonalds padyshim që nuk i pëlqeu e gjithë kjo, dhe më pas vendosin të mos punësojnë vajza të bukura, por të veshin ato që kanë kaluar "anti-casting" me rroba burrash, gjë që do të shtrembërojë të gjitha hijeshitë e figurës femërore.
Pas një kohe, kur klientët u mësuan me punonjëset femra, menaxhmenti filloi të vinte re se më shumë familje u shfaqën në restorante, dhe gratë në këto familje ishin shumë të kënaqura që burrat e tyre nuk i shikonin kamerieret e bukura, siç ndodh në vende të tjera. . Bonusi i fituar në mënyrë të papritur në formën e besnikërisë së grave u bë një argument i fortë për ruajtjen e traditës së fshehjes së bukurisë femërore.
3. Duaje fëmijën e saj dhe ajo do të të dojë
McDonalds e ka kuptuar prej kohësh që prindërit nuk i sjellin fëmijët e tyre tek ata, por, përkundrazi, fëmijët i sjellin prindërit e tyre në lulekuqe. Shpesh është shumë e vështirë për një fëmijë të refuzojë, veçanërisht kur prindërit kalojnë shumë kohë në punë dhe nuk i kushtojnë vëmendjen e duhur fëmijës së tyre.
Në McDonalds, sistemi që synon të punojë me fëmijët është menduar deri në detajet më të vogla: kënde lojërash speciale me rrëshqitje, meny për fëmijë dhe lodra, festa ditëlindjesh me çmime besnike, bonuse të vogla dhe dhurata në formën e balonave për ata fëmijë që qëndrojnë në në linjë me prindërit e tyre, një bollëk vëmendjeje dhe tolerancë të pabesueshme nga stafi i ushqimit të shpejtë. E gjithë kjo i drejtohet edhe fëmijës edhe nënës së tij, sepse ligji thotë: “Nëse do që ajo të të dojë, duaje fëmijën e saj”.
Dhe gjëja më e zgjuar për të punuar me fëmijët është Happy Meal. Përveç grupit standard të ushqimit, aty vendosin edhe një lodër. Si rregull, lodrat prodhohen në seri, dhe nëse një fëmijë i pëlqente një, atëherë ekziston një probabilitet i lartë që ai t'u kërkojë prindërve të tij të shkojnë në McDonalds më shumë se një herë për të mbledhur të gjithë koleksionin.
Nga rruga, kohët e fundit janë kryer studime, rezultatet e të cilave treguan se personazhi imagjinar Ronald McDonald është i dyti vetëm pas Santa Claus në popullaritet.
4. Vendos më shumë "si parazgjedhje"
Standardet e kompanisë vendosin qartë rregullin që nëse klienti nuk emërton madhësinë e porcionit që dëshiron të porosisë, atëherë ata vendosin atë më të madhen për të. Së pari, kursen kohë. Porosia duhet të pranohet në 60 sekonda, dhe nëse arkëtari fillon të bëjë pyetje, të zbulojë se çfarë dhe si dëshiron vizitori, atëherë radha do të rritet dhe do të ketë pakënaqësi. Së dyti, një pjesë më e madhe kushton gjithashtu më shumë, që do të thotë se McDonalds merr një përfitim të madh.
Gjithashtu, vizitorit patjetër do t'i ofrohet të marrë ndonjë produkt shtesë - ëmbëlsirë, pije, salcë, diçka nga ushqimi. Në gjuhën e korporatës, kjo quhet "aluzion". Si rregull, aludimi nuk merret nga koka, por përfshin ato produkte që kanë qenë në "kosh" për një kohë mjaft të gjatë dhe periudha e zbatimit të tyre po i vjen fundi.
Një tjetër fakt interesant është se stafi i McDonalds nuk e përdor kurrë grimcën "jo", sepse kjo mund ta programojë në mënyrë të pandërgjegjshme blerësin në mohim. Prandaj, në Rusi ata shpesh përdorin zëvendësues si "Ndoshta doni të provoni?" Ose "A do ta pranoni?"
5. Politika e çmimeve
Çmimet në McDonalds po ndryshojnë vazhdimisht, por kjo është bërë me aq zgjuarsi sa as që e vini re. Meqë ra fjala, a keni vënë re ndonjëherë se pijet e nxehta janë shumë më të shtrenjta se pijet joalkoolike? Pyete pse? Gjithçka është e thjeshtë. Shkencëtarët kanë vërtetuar se pirja e pijeve të ftohta me vakte stimulon edhe më shumë oreksin. Prandaj, e gjithë soda shërbehet shumë e ftohtë dhe madje edhe me akull.
Gjithashtu, vizitori pi çaj dhe kafe shumë më gjatë, dhe kjo është kohë shtesë, të cilën McDonalds gjithashtu mësoi ta vlerësojë dhe ta përdorë saktë.
| Artikull i lidhur: |
6. Nuk qëndrojmë shumë
McDonalds nuk është një kafene apo restorant, por ushqim i shpejtë. Vizitorët këtu nuk duhet të qëndrojnë gjatë. Nëse vizitori zgjat për një kohë të gjatë, atëherë nuk do të ketë hapësirë të mjaftueshme për klientët e rinj, që do të thotë se një përqindje e caktuar e të ardhurave do të humbasë. Prandaj, qëllimi kryesor është të krijohet një qarkullim dhe të detyrohet vizitori të largohet sa më shpejt nga objekti. Për këtë janë krijuar të gjitha “kushtet”. I keni kushtuar ndonjëherë vëmendje mobiljeve në "lulëkuqe"? Nuk është komode, është e vështirë, nuk lëviz. Llogaritja është që ju thjesht hani dhe largoheni, duke i lënë vend vizitorëve të tjerë. Nëse, megjithatë, një personi i jepet mundësia të lëvizë karriget, tavolinat, duke i rregulluar ato vetë, atëherë ai mund të qëndrojë për një kohë të gjatë (përfshirë internetin falas), dhe kjo do të sjellë humbje të caktuara.
7. Aroma dhe shije
Qindra, nëse jo mijëra artikuj janë shkruar tashmë për përdorimin e përmirësuesve artificialë të shijes dhe aromave të veçanta në McDonalds që largojnë erën e ushqimit të shpejtë për kilometra të tëra.
E gjithë kjo i bën ata të dallohen, dhe nëse provoni një duzinë burgerë me sy mbyllur, atëherë patjetër do ta merrni me mend atë nga McDonalds. Dhe aroma e ushqimit të tyre është shumë e vështirë të ngatërrohet me ndonjë gjë tjetër.
8. Një çështje zakoni
A mund ta merrni me mend sa shpesh McDonalds ka ndryshuar menutë dhe shijet? Nëse keni thënë se pothuajse nuk ka ndryshuar, atëherë keni absolutisht të drejtë. Shija e burgerit nuk ka ndryshuar që nga viti 1967, pikërisht nga momenti kur u shfaq. Nëse një person shkon në McDonalds, atëherë ai e di qartë se sot, nesër, pas një viti ose pesë vjetësh, ai do të jetë në gjendje të shijojë të njëjtin Big Mac të shijshëm, me të njëjtën salcë dhe aditivë. Kështu, McDonalds zhvillon një zakon të caktuar midis vizitorëve të tij, dhe gjithashtu tregon se është një kompani e qëndrueshme dhe e besueshme.
Sigurisht që kanë herë pas here menu të reja, por si rregull, këto janë ose oferta sezonale në formën e sallatave verore, ose javë me tematikë, si ditë italiane apo ushqime deti.
9 Bibla e McDonalds
Në fund të viteve 50, ose më saktë në vitin 1958, u shfaq udhëzimi i parë, i quajtur më vonë Bibla e McDonalds. Gjithçka është pikturuar në të deri në detajet më të vogla. Nga temperatura dhe koha e pjekjes së koteletave deri tek mënyra sesi duhet të sillet çdo punonjës i kompanisë. Në fillim kishte 75 faqe në Bibël, por tani janë rreth 800. Meqë ra fjala, ky udhëzim përshkruan jo vetëm se si duhet të sillet një punonjës, por gjithashtu përmban rekomandime në lidhje me sjelljen e klientit, si të sillet në një situatë të caktuar.
KKCHD dhe KKK janë dy parimet kryesore të punës së të gjithë McDonalds. Fillestarët i shkruajnë dhe i mësojnë përmendësh, duke i përsëritur me zë të lartë në unison, si një lutje. Pas shkurtesës KKCHD janë fjalët "kulturë, cilësi, pastërti, aksesueshmëri". Për KKK-në përkatësisht “kontakti, bashkëpunimi, koordinimi”. Në fakt, kjo është ajo që e mban atraktivitetin e McDonalds për publikun, edhe nëse është nënndërgjegjeshëm.
Vini re se arkëtari është gjithmonë i buzëqeshur, duke folur me një ton shumë të këndshëm. Edhe pse frazat janë të hacked, stereotipe, ato janë shumë të shkolluara dhe veprojnë në nënndërgjegjeshëm. Shumë vizitorë të McDonalds-it vërejnë se përpiqen të japin shumën e kërkuar nga arkëtari vetëm për të dëgjuar: "Faleminderit për asnjë ndryshim". Shumë zinxhirë të tjerë të ushqimit të shpejtë kanë përvetësuar këtë stil komunikimi, madje kompanitë që nuk kanë lidhje me ushqimin përpiqen t'i mësojnë punonjësit e tyre të jenë jashtëzakonisht të sjellshëm.
Tatyana Yasinovskaya, Zëvendës Presidente për Zhvillimin dhe Trajnimin e Burimeve Njerëzore, McDonald's në Rusi dhe Evropën Lindore, raporton.
Mund të thuhet me siguri se nëse McDonald's në Rusi nuk do të kishte zhvilluar politikën e tij të personelit që në fillim, bazuar në trajnimin sistematik të profesionistëve brenda kompanisë, ritmet e rritjes do të kishin qenë shumë më të ulëta se ato të arritura.
Tani rreth 60% e drejtuesve të departamenteve tona janë njerëz që dikur kanë filluar të punojnë në pozicione të linjës. Dhe vetëm 40% e mbetur janë profesionistë të pranuar nga jashtë. Raporti është mjaft mbresëlënës. Po, ne tërheqim specialistë nga tregu, por nuk besojmë se kjo është mënyra kryesore për të zgjidhur problemet e personelit. Si rezultat, formohet një ekip që mund të bëhet një nga avantazhet kryesore të biznesit.
Mitet rreth specifikës
Shpesh mund të dëgjoni se zhvillimi i personelit është një praktikë thjesht "perëndimore", kështu që kur e përdorni, duhet të merren parasysh specifikat ruse. Dhe jam i sigurt se nuk ka "specifitet rus". Është thjesht një çështje organizimi si e tillë.
Nëse punonjësit vendosin të zhvillohen brenda kompanisë, është e nevojshme të ndërtohet një sistem konsistent trajnimi dhe edukimi. Nëse një vendim i tillë nuk merret, atëherë nuk do të ketë rezervë të personelit. Kjo është e gjithë "specifiteti". Për sa u përket atyre programeve që u zhvilluan në Perëndim, në SHBA dhe Evropë, ato janë mjaft të zbatueshme në kushtet tona. Për më tepër, për mendimin tim, menaxhimi rus është edhe më i përgjegjshëm ndaj mundësive të tilla zhvillimi. Ndoshta, për faktin se praktika të tilla janë përdorur në tregjet e zhvilluara për një kohë të gjatë, është grumbulluar një histori e rëndësishme dhe njerëzit janë pak "të mbushur".
Në Rusi, "uria" në drejtim të programeve të korporatave që synojnë mbështetjen e rritjes dhe zhvillimit ndihet ende. Si rezultat, punonjësit përdorin çdo mundësi për të mësuar dhe për të ngjitur shkallët e karrierës.
Më kujtohet mirë se si u hap restoranti i parë rus McDonald's. Unë isha në ekipin e parë që filloi në Sheshin Pushkin në Moskë. Pra, mund të them: për ne atëherë, shumë gjëra dukeshin tepër të reja dhe progresive. Nuk kemi dëgjuar apo ditur kurrë diçka të tillë, ishim krejtësisht “të gjelbër”, të freskët dhe të papërvojë në fushën e ndërtimit të karrierës... Ata vinin nga universitete të ndryshme, me një arsim të mirë, por pa një kuptim të qartë se si ta themi. në praktikë, por me një entuziazëm të madh!
Tani gjithçka është ndryshe. Njerëzit filluan të planifikojnë rritjen e karrierës në mënyrë më të qartë dhe më pragmatike, për të zgjedhur linjën e tyre të sjelljes. Edhe studentët e sotëm kanë filluar të ndërtojnë strategji personale afatgjata. Ata duan jo vetëm të studiojnë, siç bënim ne dikur, por të menaxhojnë rritjen e tyre profesionale, të ardhmen e tyre. Kjo zgjedhje është shumë më e vetëdijshme. Edhe punëtorët shumë të rinj në Rusi sot në shumicën e rasteve e dinë se çfarë duan dhe ku po shkojnë. Ata janë shumë më të ndërgjegjshëm në zgjedhjen e tyre të arsimit - universitet, specializim, departament, specialitet. Në sfondin e rinisë romantike dhe të shkujdesur të BRSS, këta të rinj janë realistë dhe praktikantë, dhe për këtë arsye ata janë shumë më të gatshëm se sa ne dikur për të ecur përpara. Gati paraprakisht. Është e nevojshme vetëm për të kuptuar se për çfarë ata po përpiqen, për të mbështetur dhe kthyer këto aspirata në të mirë të kompanisë. Në këtë kuptim, puna me personelin (përfshirë zhvillimin dhe trajnimin e personelit brenda kompanisë) merr një vlerë të veçantë për biznesin.
Sistemi i përzgjedhjes dhe zhvillimit të talenteve në McDonald's ka funksionuar në Rusi që nga dita e parë që u hap restoranti në Pushkinskaya. E gjithë ajo përvojë, të gjitha ato programe dhe praktika që u zhvilluan në korporatë u "transplantuan" në tokën ruse. Çfarë ishte "lokalizimi"? Më duket se është thjesht se secilit prej nesh iu tregua dhe shpjegua se si dhe ku mund të ngjitet në shkallët e karrierës. Dhe kur pjesëmarrësit e parë të programeve të trajnimit shkuan në promovim, u bë e qartë: sistemi nuk është i fiksuar vetëm në letër, por me të vërtetë funksionon. Në fund të fundit, ata të gjithë u rekrutuan në të njëjtat pozicione. Dhe kaluan dy ose tre muaj - dhe tani dikush tashmë ka kaluar në hapin tjetër, pastaj është ngritur edhe më lart, dhe më shumë ... Dhe kur drejtorët e parë të restoranteve u rritën nga ata me të cilët filluam të gjithë së bashku në kuzhinë dhe prapa banakut, në sallën e blerjeve, u bë plotësisht e qartë: mekanizmi funksionon vërtet.
Kur në vitin 1993 McDonald's u hap në rrugën Ogarev dhe në Arbat - restorantet tona të dyta dhe të treta - drejtorët ishin tashmë njerëz që ishin rritur brenda kompanisë. Më ofruan të punoja në departamentin e personelit dhe vendosa vetë që kjo të ishte rruga ime për zhvillimin dhe rritjen e mëtejshme në kompani. Sot, të gjithë ata që ishin të parët në Rusi që shqiptuan me zë të lartë frazën e dashur "Arka falas!" janë shpërndarë brenda kompanisë, secili në drejtimin e tij.
NJERËZIT NË NDONJË VEND TË BOTËS JO BESOJNË SHUMË EDHE NË FJALË.
Dhe kur është e qartë për të gjithë se kompania para së gjithash ofron një vend vakant të saj, duke kërkuar një kandidat midis punonjësve të saj, kjo jep një sinjal shumë të fuqishëm, pozitiv. Në fakt, promovimet e para që përmenda ishin fillimi për të gjithë sistemin e trajnimit të brendshëm të korporatës dhe zhvillimit të stafit në McDonald's Ruse.
orët e fluturimit
E pranoj se nuk është aq e lehtë t'i japësh një përgjigje të shkurtër dhe të paqartë pyetjes së parashtruar "në ballë": "Çfarë është më mirë, çfarë është më e saktë për një kompani - të "blejë" një specialist në tregun e hapur të punës apo për t'i rritur ato brenda?" Po, ju mund të "blini" një person me cilësi të larta profesionale dhe kompetenca të zhvilluara drejtuese. Por edhe një kandidat i tillë ideal do të duhet të "arritet" në nivelin që menaxherët në një kompani të caktuar duhet të përmbushin.
Kur punësoni një punonjës të jashtëm, duhet të keni parasysh dy konsiderata kryesore. Së pari, duhet të kuptojnë shkallën në të cilën një person , i cili erdhi në një kompani të re për vete, është gati të ndajë vlerat e saj themelore. Për më tepër, është thjesht e pamundur të jesh i mbushur me "gjeniun e vendit" menjëherë. Kjo kërkon kohë. Edhe nëse keni punësuar një profesionist të nivelit të lartë, ju duhet ta "martoni" atë me sistemin aktual të menaxhimit, praktikën e pranuar të ndërveprimit midis departamenteve të kompanisë dhe marrëdhëniet e ekipit. Dhe nuk është aq e lehtë.
Së dyti, për çdo organizatë është shumë e rëndësishme se si njerëzit (jo me fjalë, por me vepra) janë të përkushtuar ndaj punës së tyre dhe besojnë në atë që bëjnë. Përveç aftësive të larta profesionale (kusht i domosdoshëm, por jo i mjaftueshëm), një lider i vërtetë duhet të ketë gjithashtu aftësinë për të pranuar vlerat e organizatës dhe për t'u mbushur me patriotizëm të vërtetë, jo të dukshëm. Pikërisht kështu, elementët e këtij mozaiku nuk mblidhen vetvetiu. Ndonjëherë kjo nuk funksionon fare, pavarësisht përpjekjeve të mëdha për të integruar një menaxher të ftuar nga një kompani tjetër.
NËSE VENDOSI TË ZHVILLONI PUNONJËSIT BRENDA KOMPANISË, ËSHTË E NEVOJSHME TË NDËRTOHET NJË SISTEM KONSISTET TRAJNIMI DHE TRAJNIMI. NËSE NJË VENDIM I TILLË NUK MERRET, DO TË DO TË DO TË SHKALLJE ASNJË REZERVË PERSONELI. KJO ËSHTË E GJITHË "SPECICITET"
Drejtuesit që filluan si punonjës kanë më shumë gjasa të kalojnë në pozicionin e menaxhimit të lartë me përkushtim shumë të nevojshëm dhe një kuptim absolut dhe respektim të vlerave të biznesit.
Por unë nuk do të argumentoj se është më e lehtë dhe më e lirë të trajnosh një specialist brenda një kompanie sesa të "blesh". Kjo është një punë e madhe dhe një investim serioz. Në McDonald's, për shembull, mund të bëheni drejtor restoranti (natyrisht, ritmet e rritjes janë të ndryshme për të gjithë punonjësit) në dy ose tre vjet - duke filluar si një punonjës i zakonshëm. Kjo është periudha minimale, por ka shembuj të ngjashëm. Duke marrë parasysh që drejtori i një restoranti është një nga pozicionet kyçe në McDonald's (nga 80 në 150 punonjës, për të mos përmendur miliona xhiro), formimi i një lideri në një kohë kaq të shkurtër është shumë i kushtueshëm.
Para së gjithash - në lidhje me kushtet e trajnimit.
Drejtorit të ardhshëm do t'i duhen jo më pak se dy mijë orë vetëm për të dëgjuar kurset e specializuara të qendrës sonë të trajnimit. Dhe kjo është vetëm “baza”, minimumi i kualifikimit që një person duhet të zotërojë për të arritur në postin e drejtorit. Nëse e përkthejmë këtë në para, atëherë investimet në trajnimin e një punonjësi të tillë arrijnë në qindra mijëra rubla. Sigurisht, shuma e investimit ndryshon në varësi të programeve të trajnimit që përdoren. Në fund të fundit, mund të jenë edhe klasa lokale dhe programe në Evropë ose SHBA, trajnime të jashtme. Dhe e përsëris se ky është vetëm themeli, themeli.
Studentë të përjetshëm
Një tipar tjetër i qasjes sonë ndaj zhvillimit është se ne kurrë nuk ndalemi dhe vazhdojmë të mësojmë në asnjë pozicion dhe në çdo nivel. Per cfare? Gjatë shumë viteve të eksperimentimit dhe kërkimit të praktikave më të mira, rezultoi se nëse të gjithë punonjësit pa përjashtim nuk vazhdojnë trajnimin, niveli mesatar i trajnimit të ekipit nuk do të rritet. Dhe në rastin më të keq, do të fillojë të bjerë. Përveç kësaj, ka gjithmonë diçka për të mësuar. Sidomos sot. Bota po ndryshon kaq shpejt, thjesht vazhdo. Këtu po mësojmë. Të gjithë - nga një punonjës fillestar te shefat e departamenteve dhe drejtorët e restoranteve.
Nga rruga, përshpejtimi i ritmit të jetës dhe formimi i kërkesave të reja nuk është aspak një metaforë e bukur. Vetëm mbani mend se cilat kërkesa iu paraqitën, të themi, dhjetë vjet më parë sekretarit. Në fakt, mjaftonte të mund të shkruante shpejt, të ishe i vëmendshëm dhe të përgjigjesh me mirësjellje në telefon. Dhe tani ju duhet të dini dhjetëra programe të ndryshme kompjuterike. Dhe jo vetëm ato të thjeshta si PowerPoint ose Word. Një sekretare dhjetë vjet më parë dhe tani janë dy nivele krejtësisht të ndryshme të trajnimit. Pra, studio, studio, studio!
Shpesh më duhet të flas për mënyrën se si ndërtojmë një sistem mësimi. Dhe çdo herë theksoj se gjëja kryesore këtu është sistemi. Njerëz të ndryshëm në faza të ndryshme të zhvillimit dhe rritjes së karrierës kërkojnë klasa dhe trajnime të ndryshme shtesë. Njëri sot duhet të zotërojë praktikën e prezantimeve të suksesshme dhe tjetri duhet të zhvillojë aftësi krejtësisht të ndryshme. Prandaj, në kuadrin e sistemit aktual (dhe për të menaxhuar në mënyrë efektive investimet), çdo punonjës në kompani ka planin e tij të zhvillimit personal. Si rregull, nuk kufizohet në një vit, por zhvillohet deri në tre vjet. Domethënë, plani i zhvillimit është ndërtuar duke marrë parasysh afatin e mesëm. Në këtë mënyrë, mundësohet lidhja e qëllimeve dhe objektivave personale të punonjësit me ato që përballen biznesi në tërësi, si dhe përcaktimi i grupit të duhur të programeve të zhvillimit dhe trajnimit që do të ofrojë punëdhënësi.
Ne formojmë plane të ngjashme për punonjësit, duke filluar nga pozicioni i asistent menaxherit të restorantit. Kjo është rreth shkalla e tretë në shkallët e karrierës. Edhe pse punëtorët e linjës kanë gjithashtu qëllimet dhe objektivat e tyre personale. Thjesht janë të një niveli tjetër, më të thjeshtë, por jo më pak të rëndësishëm për ne.
Planet diskutohen me punonjësit të paktën një herë në vit. Dhe në nivelin e restoranteve - një herë në gjashtë muaj. Dhe përsëri, këto nuk janë vetëm dokumente të shtrira në tryezë. Dhe jo vetëm një tik-tak që vendos menaxheri, duke raportuar për punën e bërë. Ne studiojmë seriozisht se çfarë ndodhi dhe po i ndodh një personi, çfarë ia doli dhe çfarë jo. Dhe pse. Dhe pastaj fillojmë të mendojmë se si ta rregullojmë planin.
Të paktën një herë në vit ka një bisedë të detajuar personale me kreun. Kjo është, me personin që është i përfshirë drejtpërdrejt në zhvillimin e punonjësit. Këto biseda dhe diskutime nuk reduktohen aspak në vlerësimin e rreziqeve të investimit të një kompanie në një punonjës të caktuar. Do të ishte shumë e vogël për një korporatë të madhe. Po, ne vlerësojmë rrezikun e humbjes së një personi. Por detyra kryesore e drejtuesit nuk është aspak të zvogëlojë investimet në trajnim nëse gjithçka duket sikur personi do të largohet. Qëllimi i vërtetë është identifikimi dhe eliminimi i atyre faktorëve që rrisin rrezikun e humbjes së një punonjësi! Njerëz të ndryshëm kanë motive të ndryshme. Si dhe arsyet e largimit - të gjithë kanë të vetat. Detyra e menaxherit është të kuptojë se çfarë veprimesh duhet të ndërmerren për të mos humbur një punonjës të cilin ai e vlerëson si të talentuar dhe të aftë për rritje.
Qarkullimi i punonjësve sigurisht ekziston - si në çdo biznes tjetër në rritje. Kjo është mirë. Për shembull, studentët vijnë të punojnë me ne. Më pas përfundojnë shkollimin dhe shkojnë të punojnë në specialitetin e tyre. Epo, le të përdorin aftësitë dhe njohuritë që kanë marrë nga ne në kompani të tjera. Le të bëhen të suksesshëm - ky do të jetë edhe suksesi ynë. Në çdo rast, ne po flasim për të investuar në njerëz që jetojnë në vendin tonë dhe punojnë pranë nesh. Nuk ka rëndësi që jo të gjithë do të ndërtojnë karrierën e tyre në McDonald's. Mjafton që ata të kujtojnë me mirënjohje më shumë se një herë fillimin e karrierës së tyre, kohën që kanë punuar me ne. Nga rruga, sondazhet e punonjësve tanë tregojnë se pas 6-9 muajve të parë të punës, 80% e tyre rishikojnë seriozisht mendimin e tyre për perspektivat e karrierës në McDonald's dhe, pasi e kanë njohur kompaninë "nga brenda", duan të qëndroni dhe rrituni me ne. Menaxherët dhe drejtorët e restoranteve kanë qenë me kompaninë mesatarisht të paktën 10 vjet.
Pasardhësi i Operacionit
Një element i rëndësishëm i sistemit të trajnimit është mentorimi. Secili prej nesh ka mentorin tonë. Për një asistent, ky është drejtori i restorantit, për drejtorin, konsulentin e prodhimit, për konsulentin, menaxherin ... e kështu me radhë. E thënë thjesht, çdo punonjës ka dikë që është i interesuar për zhvillimin e tij. Ai që do ta mbështesë, do të sigurojë burime dhe (detaje të rëndësishme!) do të ndajë përvojën e tij personale. Në fund të fundit, të mësuarit është një proces i përzier. Këto nuk janë vetëm klasa dhe kurse formale, por edhe përvoja që fitohet në procesin e punës dhe komunikimit me një mentor.
E gjithë kjo mund të funksionojë vetëm në kombinim. Nëse dërgoni një person në kurse, ai me kënaqësi do të shkojë tek ata. Ai ulet mbi to për pesë ditë, kthehet - dhe ... asgjë nuk do të ndryshojë. Në mënyrë të ngjashme, është e vështirë të arrish përparim të konsiderueshëm nëse mentorimi nuk mbështetet nga programet e trajnimit.
Jam absolutisht i bindur se mund të bëheni një lider i vërtetë vetëm kur jeni në gjendje të përgatisni një ndryshim të mirë për veten tuaj. Për më tepër, janë këta njerëz që ju bëjnë lart! Gjëja kryesore është të formulohet qartë dhe qartë kjo logjikë. Kështu që çdo drejtues në kompani të kuptojë se si dhe pse duhet të zhvillojë talentet në ekipin e tij.
Ne i marrim këto çështje shumë seriozisht. Dhe madje edhe pak formale (vetëm në rastin kur është e dobishme). Çdo drejtues duhet të ketë jo vetëm një person të aftë për ta zëvendësuar atë, por duhet të formojë një grup kandidatësh në shkallë të ndryshme gatishmërie. Rezerva optimale e personelit është tre punonjës, të kujdesur dhe të ngritur nga menaxheri. Dhe nuk është aspak e nevojshme që çdo punonjës në rritje të punojë domosdoshmërisht në të njëjtin departament, "nën krahun" e një mentori. Përkundrazi, çdo drejtues duhet të njohë mirë dhe të vlerësojë me maturi rrethin e njerëzve me të cilët ndërvepron në procesin e punës. Dhe, nëse është e nevojshme, rekomandojini ato për ato pozicione që duhet të "mbyllen".
Nga rruga, për formalizmin. Çdo lider mes nesh e di se ai nuk ka mundësi të rritet më tej vetë nëse nuk ka një zëvendësues. Dhe ky, siç rezulton, është një motivim shumë i fuqishëm! Nëse dua të rritem më tej, duhet të jetë dikush pas meje që do të përgatitem. Ai të cilin do ta ndihmoj të zhvillohet dhe të mësojë, në mënyrë që unë vetë të mund të shkoj më tej. Sistemi funksionon në mënyrë efektive sepse është i thjeshtë dhe logjik. Zhvillimi i njerëzve është një nga elementët e detyrueshëm të certifikimit personal, vlerësimit të rezultateve të punës së menaxherit për vitin.
EDHE PUNËTORËT SHUMË TË RINJ NË RUSI SOT NË SHUMICËN E RASTEVE E DI ÇKA DUAN, KU DO TË SHKOJNË. KUNDËR RINISË ROMANTIKE DHE PA KUJDES TË BRSS KËTË TË RINJ JANË REALISTË DHE PRAKTIKUESË
Në të njëjtën kohë, sistemi i trajnimit dhe zhvillimit të punonjësve (dhe sistemi i mentorimit) nuk duhet të perceptohet si një proces ekskluzivisht "vertikal", hierarkik. Kompania ka gjithmonë mundësinë e zhvillimit "horizontal". Dhe ne shpesh praktikojmë lëvizje "horizontale". Le të themi se kemi një person të talentuar që tashmë është gati të kalojë në një pozicion të ri, por për momentin nuk ka asnjë mënyrë për ta rritur më tej. Ju gjithmonë mund të gjeni një mundësi për t'i ofruar një punonjësi të tillë që të zhvillohet në një drejtim të ri për të. Përveç kësaj, njerëzit e talentuar rrallë mund të konsiderohen shumë të specializuar. Nëse një punonjës tashmë ka cilësi drejtuese dhe ka arritur një nivel mjaft të lartë profesional, ai do të jetë në gjendje të punojë me sukses në shumë fusha të biznesit.
Për të dhënë një shembull: një nga drejtuesit e departamentit të prodhimit, shumë i suksesshëm, duke arritur vazhdimisht rezultate shumë të larta, në një kohë ka punuar për katër vjet në departamentin e trajnimit dhe zhvillimit. Kombinimi i aftësive të njerëzve dhe përvojës industriale e ka ndihmuar atë të arrijë një pozicion shumë të lartë: ai tani drejton qindra restorante. Jam i sigurt se zhvillimi “horizontal” ka luajtur një rol në këtë histori suksesi.
Nënpresidenti për zhvillimin e McDonald's në Rusi filloi në departamentin e blerjeve. Në një fazë të caktuar të karrierës së tij, ai u interesua për një zonë të re - dhe tani ai po hap me sukses restorante të reja në Rusi.
Kemi shumë histori të tilla, as që do të përpiqem t'i rendis të gjitha. Morali është tashmë i qartë: sistemi i trajnimit të korporatës nuk është një dogmë dhe jo një stërvitje ushtarake. Është një mjet me të cilin një biznes mund të arrijë qëllimet e tij strategjike.
Dhe ndonjëherë më pyesin për "sekretet e HR". Në veçanti, në lidhje me sekretet e ndërtimit të një sistemi efektiv të trajnimit të korporatës. Po, nuk ka sekrete! Vetëm të gjithë duhet të jenë në gjendje të gjejnë vendin e duhur. Dhe praktika tregon se një vend i tillë në çdo kompani duhet të jetë. Gjëja kryesore është ta shihni atë në kohë.
“Sekreti” i suksesit qëndron vetëm në faktin se kjo është një punë e vazhdueshme, sistematike. Sot, zhvillimi i talenteve në kompanitë që duan të bëhen lider dhe të zhvillojnë me sukses biznesin e tyre është detyra kryesore e HR.
Kriza ekonomike na ka dhënë pak kohë të gjithëve. Por në një afat të shkurtër do të shpërthejë një betejë e vërtetë për talentin. Njerëzit e talentuar janë një vlerë e pakushtëzuar. Të gjithë kanë nevojë për to, dhe jo vetëm në Rusi. Ky është kapitali i vërtetë dhe burimi kryesor i biznesit, i cili, për mendimin tim, kërkon një qëndrim edhe më serioz se kapitali monetar. Mungesa e një qasjeje sistematike për trajnimin dhe zhvillimin e punonjësve është e mbushur me faktin se në një ose dy vjet, pasi të keni vendosur të shkoni dhe të "bleni" punonjësin e duhur në treg, si në një supermarket, do të shihni se ai është shumë më e lehtë për të gjetur para sesa njerëzit.
McDonald's është zinxhiri më i madh i restoranteve të ushqimit të shpejtë në botë. Restoranti i parë McDonald's në Rusi u hap në vitin 1990 në Sheshin Pushkin në Moskë. Marrëveshja për hapjen e Restoranteve në Moskë, e nënshkruar në vitin 1988, i dha fund 12 viteve negociata të vështira të iniciuara nga George A. Cohon, Kryetar i Lartë i Bordit të McDonald's Restaurants of Canada Limited, Kryetar i Lartë i McDonald's Rusi dhe Kryetar i Bordit të Drejtorët e CJSC "Moskë-McDonald's.
Aktualisht, restorantet e McDonald's janë të hapura në qytete të tilla ruse si Moska, Mytishchi, Reutov, Lyubertsy, Odintsovo, Troitsk, Dmitrov, Klin, Krasnogorsk, Balashikha, Khimki, Sergiev Posad dhe të tjera. Janë gjithsej 213 restorante. Restorantet e McDonald's po rriten si biznese të pavarura në zonat e frekuentuara dhe në rrugët kryesore të qytetit, si dhe fusha ushqimore në qendrat tregtare. Çdo ditë, restorantet e McDonald's në Rusi u shërbejnë më shumë se 600,000 vizitorëve.
Mesatarisht në muaj, restorantet shesin:
2,000,000 pije Coca-Cola/Fanta/Sprite;
2 550 000 patate të skuqura;
1,100,000 milkshakes;
1,150,000 sanduiçe Big Maktm;
950,000 byrekë.
Sot, më shumë se 17,000 njerëz punojnë për McDonald's në Rusi.
Për përgatitjen e të gjitha pjatave përdoren vetëm produkte të cilësisë më të lartë që plotësojnë të gjitha standardet e McDonald's. Në të gjitha fazat e procesit të prodhimit, McDonald's, furnitorët e tij dhe ekspertët e pavarur kryejnë një sërë kontrollesh të cilësisë për të siguruar që të gjitha normat dhe rregullat sanitare dhe higjienike të vendosura nga Federata Ruse janë respektuar, si dhe që produktet janë të nivelit më të lartë. cilësisë. Në vitin 1990, McDonald's investoi 45 milionë dollarë amerikanë në ndërtimin dhe pajisjen e një qendre të përpunimit dhe shpërndarjes së ushqimit të vendosur në Moskë, McComplex. "Makkompleks" ndodhet në një nga rrethet e Moskës, Solntsevo. Ajo furnizon produktet e nevojshme për të gjitha restorantet McDonald's në Rusi. Fabrika ka linjat e veta për prodhimin e mishit dhe simiteve p/f, laboratorin e kontrollit të cilësisë së produktit dhe departamentin e shitjeve. Gjatë 14 viteve të funksionimit të tij, Makkompleks ka dhënë një kontribut të rëndësishëm në zhvillimin e industrisë vendase të përpunimit të ushqimit, sistemin e hotelierisë, bujqësinë dhe marrëdhëniet e biznesit në Rusi. Që nga viti 1989, McDonald's ka ndarë njohuritë e tij për teknologjinë dhe marrëdhëniet e biznesit me përfaqësuesit e të gjitha vendeve të CIS. Lëndët e para për McComplex blihen nga më shumë se 100 furnizues rusë, të cilët ndjekin rreptësisht standardet e Federatës Ruse dhe standardet e McDonald's. Për më tepër, si rezultat i decentralizimit të përpunimit të ushqimit, me pjesëmarrjen e specialistëve dhe asistencës teknike nga McDonald's, prodhimi i produkteve të gatshme ishte krijuar tashmë në ndërmarrjet e furnitorëve rusë (marule, tranguj turshi, etj.). McComplex kontrollon rreptësisht përpunimin e produkteve në përputhje me kërkesat dhe standardet strikte të McDonald's. McDonald's ka një qëllim - të kënaqë plotësisht nevojat e vizitorëve. Të gjitha nismat e kompanisë maten me këtë kriter të vetëm.
Motivimi i punonjësve në McDonald's
Stafi në çdo organizatë është pjesë përbërëse e tij, domethënë nuk mund të ekzistojë pa njerëz, dhe si rezultat i kësaj, ai nuk mund të prodhojë diçka, të arrijë qëllimin e tij në veprimtari. Menaxhimi i personelit, para së gjithash, bazohet në parimet e interesit të punonjësve të organizatës për të punuar për të, për të arritur qëllime të caktuara.
Prandaj, duke qenë se suksesi i McDonald's varet nga efektiviteti i secilit prej punonjësve të tij, menaxhmenti, në përpjekje për të përmbushur nevojat e punonjësve, përdor politikën e mëposhtme motivuese. Së pari, sepse kompania ka nevojë për punonjës që do të punojnë për të mirën e organizatës për një kohë të gjatë. Ajo u ofron punonjësve të saj një orar fleksibël të punës, i cili vendoset në varësi të dëshirave dhe aftësive të vetë punonjësve dhe siguron punë në mbrëmje ose në mëngjes, si dhe në fundjavë, u lejon studentëve të kombinojnë me sukses punën dhe studimin, dhe prindërit e rinj të kujdesen për fëmijët e tyre. Së dyti, kompania është e gatshme të shpenzojë kohë për punonjësit e rinj për trajnimin e tyre, dokumentet ligjore, paratë për uniformat, në mënyrë që në fund një punonjës që vetëm në fund të periudhës së provës (2 muaj), të mësohet dhe përballuar vështirësitë dhe kompleksitetin e punës. Dhe së treti, ofron bonuse dhe shpërblime të ndryshme që paguhen për përpunimin e normës mujore të orarit të punës, dreka falas, dizajnin e ri të uniformës së vjetër tashmë jo tërheqëse. Gjithashtu mundësia për një periudhë të shkurtër kohore për të arritur rritje të shpejtë në shkallët e karrierës. Arsyet e një ngritjeje të tillë karriere në një periudhë kaq të shkurtër kohore janë për shkak të lëvizjes së stafit në të gjitha pozicionet, si dhe hapjes së restoranteve të reja që kanë nevojë për punonjës.
Gjithashtu, për të tërhequr punonjës të rinj, kompania përdor reklama që ju mund të fitoni para të mira për një periudhë të caktuar kohore. Një nga idetë gjeniale të rekrutimit që përdorën restorantet e McDonald's në vitin 2008 ishte shpërndarja e kartave kalendarike me një ofertë pune në kompani në anën e pasme.
Artikuj të ngjashëm
