Макдоналдс кадрова політика твору та курсові роботи. Концепція ТОВ «Макдоналдс» - Управління персоналом: управління людськими ресурсами, особлива увага приділяється управлінню професійним розвитком персоналу. Вимога до якості співробітника - Проф

2. Управління персоналом у організації Макдоналдс

2.1 Характеристика організації Макдоналдс

"Макдоналдс" - найбільша мережа ресторанів швидкого обслуговування у світі. Перший ресторан «Макдоналдс» у Росії відкрився 1990 року на Пушкінській площі місті Москві. Угода про відкриття Ресторанів у Москві, підписана в 1988 році, завершила 12 років завзятих переговорів, започаткованих Джорджем А. Кохоном – старшим головою правління компанії «Макдоналдс Ресторантс оф Канада Лімітед», старшим головою компанії «Макдоналдс» у Росії та головою Москва-Макдоналдс».

В даний час ресторани «Макдоналдс» відкриті в таких російських містах, як Москва, Митищі, Реутов, Люберці, Одинцово, Троїцьк, Дмитров, Клин, Красногорськ, Балашиха, Хімки, Сергієв Посад та інші працюють 213 ресторанів. Ресторани «Макдоналдс» розвиваються як окремі підприємства у жвавих місцях і на великих магістралях міста, а також на фуд-кортах у торгових центрах. Щодня ресторани «Макдоналдс» у Росії обслуговують понад 600 000 відвідувачів.

У середньому за місяць ресторани продають:

2 000 000 напоїв Кока-Кола/Фанта/Спрайт;

2 550 000 порцій картоплі-фрі;

1100000 молочних коктейлів;

1150000 сандвічів Біг Мактм;

950 000 пиріжків.

На сьогоднішній день у компанії «Макдоналдс» у Росії працюють понад 17000 осіб.

Для приготування всіх страв використовуються продукти лише найвищої якості, що відповідають усім стандартам Макдоналдс. На всіх етапах виробничого процесу компанія «Макдоналдс», її постачальники та незалежні експерти здійснюють серію перевірок якості, щоб бути впевненими у дотриманні всіх санітарно-гігієнічних норм і правил, встановлених РФ, а також у високій якості продукції, що випускається. У 1990 році компанія «Макдоналдс» інвестувала 45 мільйонів доларів США у будівництво та обладнання харчопереробного та розподільчого центру, розташованого в Москві, – «Маккомплекс». "Маккомплекс" розташований в одному з московських районів, Солнцево. З нього ведуться поставки необхідних продуктів до всіх ресторанів компанії «Макдоналдс» у Росії. На заводі є власні лінії з виробництва м'ясних п/ф та булочок, лабораторія контролю якості продукції та відділ збуту. За 14 років своєї роботи «Маккомплекс» зробив значний внесок у розвиток вітчизняної харчопереробної промисловості, системи громадського харчування, сільського господарства та ділових відносин у Росії. Починаючи з 1989 року «Макдоналдс» ділився своїми знаннями у галузі технології та ділових відносин із представниками всіх країн СНД. Сировина та матеріали для «Маккомплексу» закуповуються більш ніж у 100 російських постачальників, які суворо дотримуються стандартів РФ і стандартів «Макдоналдс». Більше того, в результаті децентралізації переробки харчових продуктів за участю фахівців та технічної допомоги компанії «Макдоналдс» було налагоджено виробництво готової продукції вже на підприємствах російських постачальників (салат, мариновані огірки тощо). На «Маккомплексі» здійснюється жорсткий контроль за переробкою продукції відповідно до суворих вимог та стандартів "Макдоналдс". Компанія «Макдоналдс» ставить собі одну мету – повністю задовольнити потреби відвідувачів. Усі ініціативи компанії вимірюються цим єдиним критерієм.

2.2 Мотивація персоналу в Макдональдсі

Персонал у будь-якій організації є її невід'ємною частиною, тобто вона не може існувати без людей, а як наслідок – щось виробляти, домагатися своєї мети в діяльності. Управління персоналом, перш за все, базується на принципах зацікавленості співробітників організації працювати на неї, на досягнення певних цілей.

Тому оскільки успіх компанії Макдоналдс залежить від ефективності всіх та кожного з її співробітників, керівництво намагаючись задовольнити потреби працівників, використовує таку мотиваційну політику. По-перше, оскільки для компанії потрібні співробітники, які довгий час працюватимуть на благо організації. Вона пропонує для своїх працівників гнучкий графік роботи, що встановлюється залежно від бажання та можливостей самих працівників і передбачає роботу у вечірні або ранкові години, а також у вихідні дні, дозволяє студентам успішно поєднувати роботу та навчання, а молодим батькам піклуватися про своїх дітей. По-друге, компанія готова витрачати на нових співробітників час для їх навчання, юридичного оформлення документів, гроші на уніформу, щоб у результаті співробітник, який тільки після закінчення випробувального терміну (2 місяці) освоїться та впорається з труднощами та складнощами роботи. І по-третє, пропонує різні премії та бонуси, які виплачуються за переробку місячної норми робочого часу, безкоштовні обіди, новий дизайн старої вже непривабливої ​​уніформи. Також можливість за короткий проміжок часу досягти швидкого зростання кар'єрними сходами. Причини такого кар'єрного зльоту за такий невеликий термін трапляються через плинність кадрів на всіх посадах, а також відкриття нових ресторанів, в які потрібні співробітники.

Також для залучення нових співробітників компанія використовує рекламу про те, що можна заробити за деякий проміжок часу. Однією з геніальних ідей залучення кадрів, яка була використана ресторанами Макдоналдс у 2008 році, це роздача календариків, на звороті яких красувалася пропозиція про роботу в компанії.

З високим рівнем прибутковості, що становить 20% населення м. Краснодара). Тому у своїй маркетинговій політиці ПП «Левинцов» планує методом цінової конкуренції (завищення цін) зайняти цей сегмент та закріпитися на ньому. 5. Основний план мотивації персоналу Реалізація бізнес-плану вирішить проблему, пов'язану з відсутністю мотивації персоналу до трудової діяльності в цій організації та...

Психологічних методів та концепцій управління персоналом на підприємстві. Можна виділити три основних напрямки удосконалення використання соціально-психологічних методів у мотивації персоналу: · Підтримка сприятливого психологічного клімату в колективі, · Розвиток системи управління конфліктами, · Формування та розвиток організаційної культури. Розглянемо...

Нині існує у різноманітних формах: від залучення колективу до прийняття рішень з найважливіших проблем виробництва та управління. 2. Організація стимулювання персоналу на прикладі ВАТ МЕЗ «Ліскінський» 2.1 Загальна характеристика діяльності підприємства Відкрите акціонерне товариство олійноекстракційний завод «Ліскінський» є в даний час приватним...

Як готель "Урал", потужної кадрової служби на чолі з директором з персоналу. На підставі проведеного аналізу діючої системи мотивації персоналу в готелі "Урал" сформульовано низку пропозицій, спрямованих на її вдосконалення. Запропоновано змінити: у структурі управління (Додаток 18). Так запропоновано запровадити посаду Директора з персоналу, посаду комерційного...

Федеральна державна бюджетна освітня установа вищої професійної освіти

«Російський економічний університет імені Г.В. Плеханова»

Загальноекономічний факультет

Кафедра економіки праці та управління персоналом

ДОКЛАД

з дисципліни «Основи кадрової політики та кадрового планування»

на тему «Кадрова політика компанії Макдоналдс»

Виконали

студенти групи ОЕФ 42Д

очної форми навчання

загальноекономічного факультету

Баранов Віктор В'ячеславович

Уханов Антон Михайлович

Науковий керівник:

к.т.н, професор,

Пугач Олександр Едуардович

Москва – 2014

Аналіз кадрової політики ресторану "Макдональдс".

1. Діяльність компанії у Світі

Першою країною, де відкрили ресторан Макдоналдс за межами території США, стала Канада. Знаменна подія для компанії сталася 1 червня 1967 року. З цього моменту починається історія завоювання планети Земля компанією із двома золотистими арками, символ якої відомий майже всім жителям різних країн світу.

Через 14 років ресторани Макдональдс переступили океан і з'явилися у таких країнах як Німеччина, Франція, Японія, Австралія, Англія. Кількість ресторанів у європейських країнах та Австралії перевищує понад 700 штук, у Японії налічується приблизно 2500 ресторанів Макдоналдс.

Залежно від специфіки місцевого ринку та звичаїв людей, які проживають у країні, компанія Макдоналдс розробляє спеціальне меню. Так в Індії Біг Мак готують із баранини, а в Ізраїлі в меню відсутні молочні страви та ресторани працюють лише 6 днів на тиждень, субота – офіційний вихідний. У Саудівській Аравії заборонено зображення ідолів, тому на плакатах та будинках ресторанів відсутнє зображення Роналда Макдоналда. Окрім різних обмежень у меню окремих країн може бути представлена ​​неоригінальна продукція компанії, тому в Канаді та Італії крім сандвічів продається піца.

Для всіх країн світу відкриття перших ресторанів Макдоналдс – важливий момент у житті країни. Ресторани, відкриті у Східній Європі та Китаї, першого дня зібрали багатокілометрові черги відвідувачів. Так у Москві 1990 року було обслужено понад 30 000 відвідувачів. Основною складовою успішної роботи компанії за межами США є надійний місцевий партнер, який повністю бере участь у створенні мережі ресторанів, налагоджена схема приготування продукції та обслуговування відвідувачів, оригінальне меню Макдоналдс, відома торгова марка, а також дотримання всіх правил та стандартів, закладених братами Макдоналд. та Реєм Кроком.

2. Робота має сезонний характер:

Компанія Макдоналдс не зацікавлена ​​у працівниках, які з днем ​​знань одразу принесуть заяву на звільнення. Для компанії потрібні співробітники, які тривалий час працюватимуть на благо задоволення потреб відвідувачів, а не 2-3 місяці, тому в ресторанах Макдоналдс передбачений гнучкий графік роботи, який дозволяє поєднувати її з навчанням. Будь-яка бізнес-компанія будує свої прогнози в перспективі, тому великий спад робочих рук зменшить товарообіг і, відповідно, прибуток компанії в цілому.

Крім цього компанія витрачатиме на нових співробітників час для їх навчання, юридичного оформлення документів, гроші на уніформу, щоб у результаті співробітник, який тільки після закінчення випробувального терміну (2 місяці) освоїться та впорається з труднощами та складнощами роботи піде. Для працівників, які пройшли випробувальний термін та отримали білий значок, передбачено підвищення годинної ставки на 15% та додаткові бонуси від компанії за відпрацювання якихось робочих норм. Безкоштовні обіди – додаткова мотивація працювати у ресторанах, щоб після навчання, прийшовши на роботу, перекусити.

На сьогоднішній день McDonalds можна назвати феноменом, легендарною компанією, яка відома більшій частині жителів нашої планети. Майже в кожній розвиненій країні, у кожному великому місті є представництво цієї компанії.
Ця мережа швидкого харчування є тим ідолом, на який дорівнюють десятки, а то й сотні послідовників по всьому світу. Ми можемо нескінченно лаяти McDonalds за неякісну їжу, яка дуже шкодить здоров'ю, за незручний інтер'єр та вічну штовханину на касах, за шаблонність інтер'єру та штучні посмішки працівників, але чого не відібрати – так це вміння розвиватися, ставити перед собою високі цілі та без особливих проблем досягати їх.

Впевнений, що кожен із вас, хто читає цю статтю, хоч раз заходив у McDonalds, а якщо й не заходив, то 100% чув про цей фастфуд. Щороку у світі з'являються різні фастфуди, які намагаються скопіювати стиль, меню, назву, обслуговування як у McDonalds, але жоден з відомих мені брендів навіть близько не підійшов до результатів Мака. Це дивно, і сьогодні ми пропонуємо Вам 9 секретів успіху McDonalds, які дозволили цій компанії займати лідируючі позиції у світі не перший десяток років.

McDonalds: 9 секретів успіху світового лідера

1. Повз тяжко пройти
Згідно з останніми дослідженнями, понад 70% людей відвідують McDonalds спонтанно, і, як правило, попередньо не планують їсти саме в цьому місці. Враховуючи даний дослідження, керівництво компанії розробило стратегічно важливу лінію - всі заклади розташовуються тільки в дуже людних місцях, де велике скупчення народу, що гуляє. Дуже часто «маки» можна зустріти біля великих університетів, виходячи зі станцій метро, ​​на перехрестях великих доріг, біля розважальних центів. Трохи поспостерігавши, ви зможете помітити, що куди б ви не пішли гуляти, де б не було скупчення людей, обов'язково десь поруч є McDonalds.
Я деякий час жив у Києві, і можу сказати, що McDonalds є практично скрізь, куди б я не поїхав увечері відпочивати з друзями, скрізь були маки. І тільки зараз, коли пишу ці рядки і детальніше аналізую ситуацію, починаю розуміти наскільки вдале вони мають прихильність. До речі, варто відзначити, що найпопулярніший McDonalds на території СНД у 2012 році був саме той, що розташований на центральному залізничному вокзалі Києва. У будь-яку погоду, будь-коли доби там вічні черги в касах і дуже важко знайти вільне місце щоб сісти і відпочити.

2. Антикастинг
Ви ніколи не помічали, що всі працівники McDonalds схожі. На касі ви навряд чи зустрінете дуже гарну та привабливу дівчину. А чому? Політика компанії ґрунтується на так званому «антикастингу». Дівчат вибирають таким чином, щоб вони не привертали увагу клієнта, точніше сказати, щоб своїм виглядом вони не відволікали потенційного покупця від меню. Вибрав їжу, купив, пішов, підійшов наступний. Клієнт повинен розглядати БігМакі, а не симпатичну касирку. Всім дівчатам, які працюють у McDonalds, заборонено яскраво фарбуватися, робити манікюр, користуватися на роботі парфумами, використовувати прикраси (у тому числі кільця та сережки).
Варто зазначити, що така політика компанії спрямована не лише на відвідувачів. До 70-х років у McDonalds працювали виключно хлопці, але рух феміністок у США вніс свої корективи до робочого процесу цього світового гіганта. Дівчата досягли рівноправності, і зобов'язали керівництво McDonalds дозволити їм на рівних працювати з хлопцями.

Ця вимога дуже приголомшила босів McDonalds, адже їхня стратегія, їхній план розвитку компанії міг піти прахом. Дівчина на робочому місці безперечно відволікатиме хлопців, якість виробництва впаде, а не дай боже ще якісь інтрижки та любовні романи. Все це явно не подобалося керівництву McDonalds, і тоді вони приймають рішення не наймати красивих дівчат, а тих, що пройшли «антикастинг» одягнути в чоловічий одяг, який спотворити всі краси жіночої фігури.
Через деякий час, коли відвідувачі вже звикли до співробітниць-жінок, керівництво почало помічати, що в ресторанах з'явилося більше сімей, і жінки в цих сім'ях були дуже задоволені, що чоловіки не витріщаються на симпатичних офіціанток, як це буває в інших місцях. Несподівано набутий бонус у вигляді лояльності жінок став вагомим аргументом для збереження традиції приховування жіночої краси.

3. Покохай її дитину, і вона полюбить тебе
У McDonalds вже давно встигли зрозуміти, що не батьки приводять до них своїх дітей, а, навпаки, діти ведуть у «мак» батьків. Найчастіше дитині дуже важко відмовити, особливо коли батьки багато часу проводять на роботі і не приділяють належної уваги своєму чаду.
У McDonalds система, спрямована на роботу з дітьми, продумана до кожної дрібниці: спеціальні ігрові майданчики з гірками, дитяче меню та іграшки, проведення днів народження за лояльними цінами, маленькі бонуси та подарунки у вигляді кульок для тих малюків, які стоять у черзі разом із своїми батьками, достаток уваги та неймовірна толерантність з боку персоналу фастфуду. Все це спрямоване як на дитину, так і на її матір, адже закон говорить: «хочеш, щоб вона покохала тебе, полюби її дитину».
І найгеніальніша річ спрямована на роботу з дітьми – це Хеппі Міл. Окрім стандартного набору їжі, туди кладуть ще й іграшку. Як правило, іграшки випускаються серіями, і якщо дитині сподобалася одна, тобто велика частка ймовірності, що вона попросить у батьків сходити ще не раз у McDonalds для того, щоб зібрати всю колекцію.
До речі, нещодавно були проведені дослідження, результати яких показали, що вигаданий персонаж Рональд Макдональд поступається за популярністю лише Санта-Клаусу.

4. Кладіть більше "за замовчуванням"
Стандарти компанії чітко закріплюють правило, що й клієнт не назвав розмір порції, що він хоче замовити, йому кладуть найбільшу. По-перше, це заощаджує час. Замовлення має бути прийняте за 60 секунд, а якщо касир почне розпитувати, вивідувати що і як хоче відвідувач, то черга збільшиться і буде обурення. По-друге, велика порція і коштує дорожче, а отже, McDonalds отримує велику вигоду.
Також відвідувачеві обов'язково запропонують взяти якийсь додатковий продукт – десерт, напій, соус, щось із їжі. Корпоративною мовою це називається «підказка». Як правило, підказка береться не з голови, а до неї входять ті продукти, які вже довго лежать на «біні» і термін їх реалізації добігає кінця.
Ще один цікавий факт - персонал McDonalds ніколи не використовує частинку "не", адже це підсвідомо може програмувати покупця на заперечення. Тому, в Росії дуже часто користуються замінниками типу «Можливо ви хочете спробувати?», або «Будете брати?»

5. Цінова політика
Ціни в McDonalds постійно змінюються, але це робиться настільки вправно, що ви навіть не помічаєте. До речі, ніколи не звертали увагу на те, що гарячі напої значно дорожчі за прохолодні? Запитайте чому? Все просто. Вчені довели, що споживання холодних напоїв під час їжі ще більше стимулює апетит. Тому все газування подається дуже холодним та ще й з льодом.
Також чай та кава відвідувач п'є набагато довше, а це зайвий час, який у McDonalds теж навчилися цінувати та правильно використовувати.

6. Довго не засиджуємося
McDonalds – це не кафе та не ресторан, а фастфуд. Відвідувачі тут не повинні довго затримуватись. Якщо відвідувач затримається на довго, то для нових покупців не вистачить місця, а це означає, що загубиться певний відсоток виторгу. Тому, основна мета – створити плинність і змусити відвідувача якнайшвидше покинути заклад. Для цього створено всі умови. Ніколи не звертали увагу на меблі у «маку»? Вона не зручна, тверда, не рухається. Розрахунок йде на те, що ви просто поїдете та підете, звільнивши місце іншим відвідувачам. Якщо ж дати можливість людині рухати стільці, столи, підлаштовуючи їх під себе, то вона може залишитися на довго (враховуючи ще й безкоштовний інтернет), а це спричинить певні збитки.

7. Аромати та смак
Вже сотні, а то й тисячі статей написано про те, що в McDonalds використовуються штучні підсилювачі смаку, а також спеціальні ароматизатори, які розвіюють запах фастфуду на кілометри.
Все це робить їх пізнаваними, і якщо із заплющеними очима спробувати десяток бургерів, то ви точно вгадаєте той, який з McDonalds. Та й запах їх їжі дуже важко переплутати з чимось іншим.

8. Справа звички
Спробуйте вгадати, як часто у McDonalds змінювалося меню та смак пропонованих продуктів? Якщо ви сказали, що практично ніколи не змінювалося, то маєте рацію. Смак бургера не змінювався з 1967 року, саме з того моменту, як він з'явився. Якщо людина йде в McDonalds, то вона чітко знає, що сьогодні, завтра, через рік чи п'ять років, вона зможе скуштувати той самий смачний Біг Мак, з тим самим соусом та добавками. Тим самим McDonalds виробляє певну звичку у своїх відвідувачів, а також показує, що є стабільною та надійною компанією.
Звичайно, час від часу у них з'являються нові меню, але, як правило, це або сезонні пропозиції у вигляді літніх салатів, або тематичні тижні, типу італійських днів або морських делікатесів.

9. Біблія McDonalds
Ще наприкінці 50-х років, а точніше 1958-го, з'явилася перша інструкція, названа надалі Біблією McDonalds. У ній розписано до найменших деталей. Від температури і часу прожарювання котлети до того, як повинен поводитися будь-який співробітник компанії. На самому початку в біблії було 75 сторінок, зараз їх близько 800. До речі, в даній інструкції розписано не тільки як повинен поводитися співробітник, а також є рекомендації щодо поведінки клієнта, як поводитися в тій чи іншій ситуації.
ККЧД та ККК - це два головні принципи роботи всіх McDonalds. Новачки їх записують і заучують напам'ять, хором повторюючи вголос, як молитву. За абревіатурою ККЧД ховаються слова «культура, якість, чистота, доступність». За ККК відповідно «контакт, кооперація, координація». Власне, на цьому і тримається привабливість McDonalds для громадськості, навіть підсвідома.
Зауважте, що касир завжди посміхається, каже дуже приємним тоном. Хоч фрази і заїжджені, шаблонні, але дуже грамотні і діють на підсвідомість. Багато відвідувачів McDonalds відзначають, що намагаються дати необхідну касиром суму просто щоб почути: «Дякую, що без здачі». Багато інших мереж швидкого харчування перейняли таку манеру спілкування, і навіть компанії, які не мають жодного відношення до їжі, намагаються вчити своїх співробітників бути вкрай ввічливими.

Розповідає Тетяна Ясиновська — віце-президент із розвитку людських ресурсів та навчання компанії «Макдоналдс» у Росії та Східній Європі.

Можна з упевненістю стверджувати: якби McDonald's в Росії з самого початку не розвивав свою кадрову політику, ґрунтуючись на системній підготовці професіоналів усередині компанії, темпи зростання були б набагато нижчими за досягнуті.

Нині близько 60% керівників департаментів у нас — люди, котрі свого часу починали працювати на лінійних посадах. І лише 40%, що залишилися, — професіонали, прийняті з боку. Співвідношення досить значне. Так, ми залучаємо фахівців із ринку, але не вважаємо, що це основний спосіб вирішення кадрових проблем. У результаті формується команда, яка може стати однією з головних переваг бізнесу.

Міфи про специфіку

Часто можна почути, що розвиток персоналу суто «західна» практика, тож, використовуючи її, слід враховувати російську специфіку. А я впевнена, що жодної "російської специфіки" немає. Це лише питання організації як такої.

Якщо співробітників вирішили розвивати всередині компанії, необхідно побудувати послідовну систему підготовки та навчання. Якщо таке рішення не приймається, значить, і жодного кадрового резерву не виникне. Ось і вся "специфіка". Що ж до тих програм, які були розроблені на Заході, у США та Європі, то вони цілком застосовні в наших умовах. Більше того, на мій погляд, російський менеджмент навіть більш чуйний до таких можливостей розвитку. Можливо, через те, що подібні практики на розвинених ринках застосовуються вже давно, накопичена значна історія і люди трохи «наїлися».

У Росії ж «голод» у частині корпоративних програм, спрямованих на підтримку зростання та розвитку, як і раніше, відчувається. У результаті співробітники використовують будь-які можливості для навчання та просування кар'єрними сходами.

Добре пам'ятаю, як відкривався перший російський ресторан McDonald's. Я була в тій першій команді, яка починала на Пушкінській площі в Москві. Так от, можу сказати: для нас тоді багато речей здавалися неймовірно новими та прогресивними. Ми ніколи ні про що подібне не чули і не знали, були абсолютно «зелені», свіжі та недосвідчені в галузі побудови кар'єри… Прийшли з різних вузів, з гарною освітою, але без чіткого розуміння, як його застосувати на практиці, — натомість із величезним ентузіазмом!

Тепер все по-іншому. Люди стали чіткіше і прагматичніше планувати кар'єрне зростання, обирати свою лінію поведінки. Навіть нинішні студенти починають вибудовувати особисті довгострокові стратегії. Вони хочуть не лише вчитися, як і ми колись, а керувати своїм професійним зростанням, своїм майбутнім. Такий вибір куди більш усвідомлений. Навіть зовсім молоді працівники в Росії сьогодні здебільшого знають, чого хочуть і до чого йдуть. Вони набагато свідоміше обирають освіту — вуз, спеціалізацію, кафедру, спеціальність. На тлі романтичної та безтурботної молоді СРСР ці молоді люди — реалісти та практики, а тому вони значно більшою мірою, ніж ми колись, готові до руху вперед. Наперед готові. Потрібно лише зрозуміти, чого вони прагнуть, підтримати і звернути ці устремління на користь компанії. У цьому сенсі робота з персоналом (у тому числі з розвитку та підготовки кадрів усередині компанії) набуває особливої ​​цінності для бізнесу.

Система вибору та розвитку талантів у McDonald's діє у Росії з першого дня роботи ресторану на Пушкінській. Весь той досвід, всі ті програми та практики, які були напрацьовані в корпорації, пересадили на російський ґрунт. У чому полягала «локалізація»? Мені здається, просто в тому, що кожному з нас показали і пояснили, як і куди можна рухатися кар'єрними сходами. А коли перші учасники програм навчання пішли на підвищення, стало ясно: система не просто зафіксована на папері, а справді працює. Адже всіх набрали на однакові посади. А минуло два-три місяці — і ось уже хтось перейшов на наступну сходинку, потім ступив ще вище, і ще… А коли виросли перші директори ресторанів з-поміж тих, з ким ми всі разом починали на кухні і за прилавком, у торговому залі, — стало зрозуміло: механізм і справді діє.

Коли 1993-го року відкривалися McDonald's на вулиці Огарьова та на Арбаті — другий і третій наші ресторани, то директорами вже були люди, які виросли всередині компанії. Мені ж запропонували працювати у відділі персоналу, і я вирішила для себе, що це буде мій шлях подальшого розвитку та зростання компанії. Сьогодні всі, хто першими в Росії голосно вимовляв заповітну фразу «Вільна каса!», розійшлися всередині компанії, кожен за своїм напрямом.

ЛЮДИ У БУДЬ-ЯКІЙ КРАЇНІ СВІТУ ВІРЯТЬ НЕ СТІЛЬКИ СЛОВАМ, СКІЛЬКИ СПРАВАМ.

І коли всім очевидно, що вакансію, що звільнилася, компанія в першу чергу пропонує своїм, шукає кандидата серед власних працівників, то це дає дуже потужний, позитивний сигнал. Власне, перші підвищення, про які я згадала, стали стартом для всієї системи внутрішньокорпоративного навчання та розвитку персоналу в російському McDonald's.

Наліт годинника

Зізнаюся, не так просто відповісти коротко і однозначно на питання, поставлене «в лоб»: «Що краще, що правильніше для компанії — «купити» фахівця на відкритому ринку праці чи вирощувати всередині?» Так, можна «купити» людину, яка має високі професійні якості та з розвиненими лідерськими компетенціями. Але навіть такого ідеального кандидата потрібно «доводити» до того рівня, якому мають відповідати керівники конкретної компанії.

Приймаючи на роботу співробітника з боку, необхідно враховувати дві ключові обставини. По перше, потрібно розуміти, якою мірою людина , що прийшов у нову собі компанію, готовий розділяти її фундаментальні цінності. До того ж перейнятися «генієм місця» відразу просто неможливо. На це потрібен час. Навіть якщо ви прийняли на роботу професіонала високого рівня, його потрібно «одружити» з системою управління, що діє, прийнятою практикою взаємодії між підрозділами компанії, відносин у команді. А це не так просто.

По-друге, Для будь-якої організації дуже важливо, наскільки люди (не на словах, а на ділі) віддані своїй роботі і вірять у те, що вони роблять. Крім високих професійних навичок (необхідна, але не достатня умова), у справжнього лідера має бути також здатність прийняти цінності організації та перейнятися істинним, а не показним патріотизмом. Просто так, самі собою елементи цієї мозаїки не складаються. Іноді це зовсім не вдається, незважаючи на величезні зусилля з інтеграції керівника, запрошеного з іншої компанії.

ЯКЩО СПІВРОБІТНИКІВ ВИРІШИЛИ РОЗВИВАТИ ВСЕРЕДИНІ КОМПАНІЇ, НЕОБХІДНО ВИБУДУВАТИ НАСЛІДНУ СИСТЕМУ ПІДГОТОВКИ ТА НАВЧАННЯ. ЯКЩО ТАКОЕ РІШЕННЯ НЕ ПРИЙМАЄТЬСЯ — ЗНАЧИТЬ, І НІЯКОГО КАДРОВОГО РЕЗЕРВУ НЕ ВИНИКНЕ. ОСЬ І ВСЯ «СПЕЦИФІКА»

Керівники, які починали як рядові співробітники, частіше приходять до посади топ-менеджера, вже маючи такі необхідні відданість і абсолютне розуміння та дотримання цінностей бізнесу.

Ось тільки не стверджуватиму, що підготувати спеціаліста всередині компанії простіше і дешевше, ніж «купити». Це величезна робота та серйозні вкладення. У McDonald's, наприклад, директором ресторану (звичайно ж темпи зростання у всіх співробітників різні) можна стати за два-три роки — почавши рядовим співробітником. Це мінімальний період, але такі приклади є. З огляду на те, що директор ресторану — одна з ключових позицій у McDonald's (у підпорядкуванні — від 80 до 150 працівників, не кажучи вже про мільйонні обороти), формування керівника за такий короткий термін коштує дуже недешево.

Насамперед — про терміни навчання.

Тільки на прослуховування профільних курсів нашого навчального центру майбутньому директору потрібно не менше двох тисяч годин. І це лише «база», той кваліфікаційний мінімум, який людина має опанувати, щоб досягти посади директора. Якщо ж переказувати це в гроші, то вкладення у навчання такого співробітника становлять сотні тисяч карбованців. Звичайно, розмір інвестицій варіюється в залежності від того, які програми використовуються. Адже це можуть бути як локальні класи, так і програми у Європі чи США, зовнішні тренінги. І повторю, що це лише основа, фундамент.

Вічні студенти

Інша особливість нашого підходу до розвитку полягає в тому, що ми ніколи не зупиняємось і продовжуємо навчання на будь-якій посаді та на будь-якому рівні. Навіщо? За довгі роки експериментів та пошуку найкращих практик з'ясувалося: якщо всі без винятку співробітники не продовжуватимуть навчання, середній рівень підготовки команди не зросте. А в гіршому випадку почне знижуватися. До того ж, завжди є чому вчитися. Особливо сьогодні. Світ змінюється настільки швидко, що тільки встигай. Ось ми й навчаємось. Усі — від працівника-початківця до керівників департаментів і директорів ресторанів.

До речі, прискорення темпу життя та формування нових вимог — зовсім не гарна метафора. Просто згадайте, які вимоги висунули, скажімо, ще років десять тому до секретаря. По суті, досить було вміти швидко друкувати, бути уважним та ввічливо відповідати на телефонні дзвінки. Нині ж треба знати десятки різних комп'ютерних програм. Причому не тільки таких простих як PowerPoint або Word. Секретар десять років тому і зараз — це два абсолютно різні рівні підготовки. Тож — вчитися, вчитися та вчитися!

Мені часто доводиться розповідати, як ми вибудовуємо систему навчання. І щоразу я наголошую на тому, що головне тут — система. Різним людям на різних етапах розвитку та кар'єрного зростання потрібні різні додаткові класи та тренінги. Одному сьогодні потрібно освоїти практику успішного проведення презентацій, а другому розвинути зовсім інші навички. Тому в рамках чинної системи (і для того, щоб ефективно управляти інвестиціями) кожен співробітник у компанії має свій особистий план розвитку. Як правило, він не обмежується роком, а розробляється терміном до трьох років. Тобто, план розвитку будується з урахуванням середньострокової перспективи. Так вдається ув'язати особисті цілі та завдання співробітника з тими, що стоять перед бізнесом загалом, а також визначити правильний набір програм розвитку та навчання, які надаватиме роботодавець.

Подібні плани ми формуємо для співробітників починаючи з позиції асистента менеджера ресторану. Це приблизно третя сходинка у кар'єрних сходах. Хоча у лінійних працівників теж є свої особисті цілі та завдання. Просто вони іншого рівня, простіші, але не менш важливі для нас.

Плани обговорюються зі співробітниками щонайменше раз на рік. А на рівні ресторанів – раз на півроку. І це знову ж таки не просто документи, що лежать у столі. І не просто галочка, яку ставить менеджер, звітуючи про виконану роботу. Ми всерйоз вивчаємо, що відбувалося і відбувається з людиною, що вийшло, а що — ні. І чому. А потім починаємо думати про те, як скоригувати план.

Щонайменше раз на рік відбувається ґрунтовна особиста розмова з керівником. Тобто з тією людиною, яка безпосередньо займається розвитком співробітника. Ці розмови та обговорення зовсім не зводяться до того, щоб оцінити ризики вкладень компанії у того чи іншого співробітника. Це було б надто дрібно для великої корпорації. Так, ми оцінюємо ризик втратити людину. Але головне завдання керівника зовсім не в тому, щоб скоротити інвестиції в навчання, якщо з усього відчувається, що людина збирається піти. Справжня мета – виявити та виключити ті фактори, які збільшують ризик втрати співробітника! У різних людей різні мотиви. Як і причини догляду, у кожного свої. Завдання керівника — зрозуміти, які дії слід зробити, щоб не втратити співробітника, якого він оцінює як талановитого та здатного до зростання.

Плинність кадрів, безумовно, існує — як і в будь-якому іншому бізнесі, що розвивається. Це нормально. До нас приходять працювати, наприклад, студенти. Потім вони завершують освіту та йдуть працювати за спеціальністю. Що ж, нехай застосовують ті навички та знання, які вони здобули у нас, в інших компаніях. Нехай стануть успішними – це буде й нашим успіхом також. У будь-якому випадку йдеться про інвестиції в людей, які живуть у нашій країні, працюють поряд із нами. Не важливо, що не всі вони будуватимуть свою кар'єру в McDonald's. Достатньо того, що вони неодноразово з вдячністю згадають про початок своєї кар'єри, про час роботи з нами. До речі, опитування думок наших співробітників показують, що 80% з них після перших 6-9 місяців роботи серйозно переглядають свою думку щодо перспектив кар'єрного зростання в McDonald's і, познайомившись із компанією «зсередини», хочуть залишитися і рости разом з нами. Менеджери та директори ресторанів працюють у компанії в середньому не менше 10 років.

Операція «наступник»

Важливим елементом системи навчання є наставництво. Свій наставник у нас є у кожного. Для асистента це директор ресторану, для директора – консультант з виробництва, для консультанта – менеджер… і таке інше. Простіше кажучи, кожен співробітник має той, хто зацікавлений у його розвитку. Той, хто надаватиме йому підтримку, надаватиме ресурси і (важлива деталь!) ​​ділиться своїм особистим досвідом. Адже навчання – процес «змішаний». Це не лише формальні класи та курси, це й досвід, який набувається у процесі роботи та спілкування з наставником.

Спрацювати все це може лише у комплексі. Якщо ви відправите людину на курси, вона з радістю на них сходить. Посидить на них п'ять днів, повернеться — і… нічого не зміниться. Так само складно досягти істотного прогресу, якщо наставництво не буде підкріплене навчальними програмами.

Я цілком переконана, що справжнім лідером можна стати лише тоді, коли ти здатен підготувати собі гарну зміну. Мало того, саме ці люди рухають тебе нагору! Головне — чітко та зрозуміло сформулювати цю логіку. Так, щоб кожен керівник у компанії розумів, як і навіщо розвивати таланти у своїй команді.

Ми підходимо до цих питань дуже серйозно. І навіть трохи формально (якраз той самий випадок, коли це корисно). Кожен керівник не просто повинен мати одну людину, здатну її замінити, а зобов'язаний сформувати групу кандидатів різною мірою готовності. Оптимальний кадровий резерв — три співробітники, які опікуються та вирощуються керуючим. І зовсім не обов'язково, щоб кожен співробітник, що росте, обов'язково працював у тому ж відділі, «під крилом» наставника. Швидше кожен керівник має добре знати та тверезо оцінювати коло людей, з якими він взаємодіє у процесі роботи. І в разі потреби рекомендувати їх на ті посади, які потрібно закрити.

До речі, про формалізм. Будь-який керівник у нас знає: він не має жодних шансів рости далі сам, якщо він не має заміни. І це, як з'ясовується, дуже сильна мотивація! Якщо я хочу рости далі — за мною має бути хтось, кого я підготую. Той, кому я допоможу розвиватися та навчатися, щоб мені йти далі. Система працює ефективно, тому що проста та логічна. Розвиток людей — одне із обов'язкових елементів особистої атестації, оцінки результатів роботи керівника протягом року.

НАВІТЬ ЗОВСІМ МОЛОДІ РОБОТНИКИ В РОСІЇ СЬОГОДНІ У БІЛЬШОСТІ ВИПАДКУ ЗНАЮТЬ, ЧОГО ВОНИ ХОЧУТЬ, ДО ЧОГО ЙДУТЬ. НА фоні романтичної та безтурботної молоді СРСР ЦІ МОЛОДІ ЛЮДИ — РЕАЛІСТИ І ПРАКТИКИ

При цьому не слід сприймати систему навчання та розвитку співробітників (та й систему наставництва) як виключно вертикальний, ієрархічний процес. У компанії завжди є можливість "горизонтального" розвитку. І ми часто практикуємо «горизонтальні» переміщення. Припустимо, у нас є талановита людина, яка вже готова до переходу на нову посаду, але зараз немає можливості її підвищувати далі. Завжди можна знайти можливість запропонувати такому співробітнику розвиватися у новому напрямі. До того ж, талановитих людей рідко можна вважати вузькоспеціалізованими. Якщо вже працівник має лідерські якості та досяг досить високого професійного рівня, він зможе успішно працювати у багатьох напрямках бізнесу.

Наведу приклад: один із керівників виробничого відділу, дуже успішний, який постійно домагається дуже високих показників, свого часу чотири роки відпрацював у відділі навчання та розвитку. Поєднання вміння працювати з людьми та виробничого досвіду допомогло йому досягти дуже високої посади: зараз у його віданні сотні ресторанів. Я впевнена, що «горизонтальний» розвиток зіграв у цій історії успіху свою роль.

Віце-президент з розвитку McDonald's у Росії розпочинав у відділі закупівель. На певному етапі кар'єри йому стала цікава нова область — і він успішно займається відкриттям нових ресторанів у Росії.

Таких історій у нас дуже багато, не намагатимуся перерахувати їх усі. Мораль і так зрозуміла: система корпоративного навчання не догма і армійська муштра. Це інструмент, за допомогою якого бізнес може досягати своїх стратегічних цілей.

А ще мене іноді запитують про «секрети HR». Зокрема про секрети побудови ефективної системи корпоративного навчання. Та немає жодних секретів! Просто кожній людині потрібно вміти знайти правильне місце. І практика показує, що таке місце у будь-якій компанії обов'язково є. Головне – вчасно побачити його.

«Секрет» успіху полягає лише в тому, що це стала, системна робота. Сьогодні розвиток талантів у компаніях, які хочуть стати лідерами та успішно розвивати бізнес, — головне завдання HR.

Економічна криза дала всім нам невеликий перепочинок. Але у найближчій перспективі вибухне справжня битва за таланти. Талановиті люди — це безумовна цінність. Вони потрібні всім, і не лише у Росії. Це справжній капітал і головний ресурс бізнесу, що вимагає, на мій погляд, навіть серйознішого відношення, ніж грошовий капітал. Відсутність системного підходу до навчання та розвитку співробітників може призвести до того, що через рік чи два, вирішивши просто піти і «купити» потрібного співробітника на ринку, як у супермаркеті, ви переконаєтеся в тому, що гроші знайти куди простіше, ніж людей.

«Макдоналдс» – найбільша мережа ресторанів швидкого обслуговування у світі. Перший ресторан «Макдоналдс» у Росії відкрився 1990 року на Пушкінській площі місті Москві. Угода про відкриття Ресторанів у Москві, підписана в 1988 році, завершила 12 років завзятих переговорів, започаткованих Джорджем А. Кохоном - старшим головою правління компанії «Макдоналдс Ресторантс оф Канада Лімітед», старшим головою компанії «Макдоналдс» у Росії та головою Москва-Макдоналдс».

В даний час ресторани «Макдоналдс» відкриті в таких російських містах, як Москва, Митищі, Реутов, Люберці, Одинцово, Троїцьк, Дмитров, Клин, Красногорськ, Балашиха, Хімки, Сергієв Посад та інші працюють 213 ресторанів. Ресторани «Макдоналдс» розвиваються як окремі підприємства у жвавих місцях і на великих магістралях міста, а також на фуд-кортах у торгових центрах. Щодня ресторани «Макдоналдс» у Росії обслуговують понад 600 000 відвідувачів.

У середньому за місяць ресторани продають:

2 000 000 напоїв Кока-Кола/Фанта/Спрайт;

2 550 000 порцій картоплі-фрі;

1100000 молочних коктейлів;

1150000 сандвічів Біг Мактм;

950 000 пиріжків.

На сьогоднішній день у компанії «Макдоналдс» у Росії працюють понад 17000 осіб.

Для приготування всіх страв використовуються продукти лише найвищої якості, що відповідають усім стандартам Макдоналдс. На всіх етапах виробничого процесу компанія «Макдоналдс», її постачальники та незалежні експерти здійснюють серію перевірок якості, щоб бути впевненими у дотриманні всіх санітарно-гігієнічних норм і правил, встановлених РФ, а також у високій якості продукції, що випускається. У 1990 році компанія «Макдоналдс» інвестувала 45 мільйонів доларів США у будівництво та обладнання харчопереробного та розподільчого центру, розташованого в Москві, – «Маккомплекс». "Маккомплекс" розташований в одному з московських районів, Солнцево. З нього ведуться поставки необхідних продуктів до всіх ресторанів компанії «Макдоналдс» у Росії. На заводі є власні лінії з виробництва м'ясних п/ф та булочок, лабораторія контролю якості продукції та відділ збуту. За 14 років своєї роботи «Маккомплекс» зробив значний внесок у розвиток вітчизняної харчопереробної промисловості, системи громадського харчування, сільського господарства та ділових відносин у Росії. Починаючи з 1989 року «Макдоналдс» ділився своїми знаннями у галузі технології та ділових відносин із представниками всіх країн СНД. Сировина та матеріали для «Маккомплексу» закуповуються більш ніж у 100 російських постачальників, які суворо дотримуються стандартів РФ і стандартів «Макдоналдс». Більше того, в результаті децентралізації переробки харчових продуктів за участю фахівців та технічної допомоги компанії «Макдоналдс» було налагоджено виробництво готової продукції вже на підприємствах російських постачальників (салат, мариновані огірки тощо). На «Маккомплексі» здійснюється жорсткий контроль за переробкою продукції відповідно до суворих вимог та стандартів "Макдоналдс". Компанія «Макдоналдс» ставить перед собою одну мету – повністю задовольнити потреби відвідувачів. Усі ініціативи компанії вимірюються цим єдиним критерієм.

Мотивація персоналу в Макдональдсі

Персонал у будь-якій організації є її невід'ємною частиною, тобто вона не може існувати без людей, а як наслідок – щось виробляти, домагатися своєї мети в діяльності. Управління персоналом, перш за все, базується на принципах зацікавленості співробітників організації працювати на неї, на досягнення певних цілей.

Тому оскільки успіх компанії Макдоналдс залежить від ефективності всіх та кожного з її співробітників, керівництво намагаючись задовольнити потреби працівників, використовує таку мотиваційну політику. По-перше, оскільки для компанії потрібні співробітники, які довгий час працюватимуть на благо організації. Вона пропонує для своїх працівників гнучкий графік роботи, що встановлюється залежно від бажання та можливостей самих працівників і передбачає роботу у вечірні або ранкові години, а також у вихідні дні, дозволяє студентам успішно поєднувати роботу та навчання, а молодим батькам піклуватися про своїх дітей. По-друге, компанія готова витрачати на нових співробітників час для їх навчання, юридичного оформлення документів, гроші на уніформу, щоб у результаті співробітник, який тільки після закінчення випробувального терміну (2 місяці) освоїться та впорається з труднощами та складнощами роботи. І по-третє, пропонує різні премії та бонуси, які виплачуються за переробку місячної норми робочого часу, безкоштовні обіди, новий дизайн старої вже непривабливої ​​уніформи. Також можливість за короткий проміжок часу досягти швидкого зростання кар'єрними сходами. Причини такого кар'єрного зльоту за такий невеликий термін трапляються через плинність кадрів на всіх посадах, а також відкриття нових ресторанів, в які потрібні співробітники.

Також для залучення нових співробітників компанія використовує рекламу про те, що можна заробити за деякий проміжок часу. Однією з геніальних ідей залучення кадрів, яка була використана ресторанами Макдоналдс у 2008 році, це роздача календариків, на звороті яких красувалася пропозиція про роботу в компанії.